激活油藏经营管理“末梢细胞”

2024年，纯梁采油厂梁北采油管理区产油量同比增加5847吨，盈亏平衡点同比下降301元/吨，措施经济有效率同比提升15%，管理区部分“井资产组”已逐步从低效转为高效。

成绩的取得得益于该厂深化落实油田“三大计划”“五到区块”经营模式，进一步划小油藏经营创效单元，在梁北采油管理区班站探索实施“井资产组”模式，激活油藏经营管理“末梢细胞”。

梁北采油管理区管理着梁家楼、乔庄等4个油田共22个基本开发单元，年产原油9.37万吨。

“2024年初，我们在推进‘五到区块’建设过程中，由于班站跨开发单元、跨层系交叉管理，导致基础数据分解不精准，造成经营决策存在被动。”梁北采油管理区经理刘高文说。

为强化过程控制，呈现实时性、过程性数据，增强经营决策主动性，切实推进“五到区块”建设更好地落实落地，2024年3月，梁北采油管理区启动了“井资产组”试点工作。

“井资产组”建设按照“三统一”原则，对油藏资源、地面资产和生产要素进行集成管理，构建起责权清晰的经营单元。在建设过程中，梁北采油管理区首先对地下资源与地面管理进行同步整合，将22个开发单元优化整合成10个“井资产组”，实现油藏开发与地面管理的高效协同。

“我们将油藏类型、开发方式基本相同，开发阶段相近的梁4S4、梁112S4、梁108低品及梁4外围4个开发单元整合成注采一站梁家楼S4区块‘井资产组’。”刘高文说。

同时，他们将资产与成本同步归集，各类资产按功能属性归集，通过多种方式完成数据采集与规则设定，实现全成本生产经营理念的落地。此外，分析评价与管理决策同步运行，借助财务一体化平台实时采集数据，运用多种方法预警和调控投入产出，确保决策的科学性。

通过精细分析评价，各“井资产组”存在的问题与潜力方向清晰呈现，管理区人员依此制订了针对性措施，明确了班站的工作方向。梁家楼S4“井资产组”技术人员在分析后，确定了完善井网和补能的方向。实施相关方案后，新井产能达标率达175%，增油效果显著。明确的经营目标与清晰的职责界面，让班站工作有了标准，员工积极性大幅提高。

“井资产组”经营模式进一步激发了员工的自主经营意识，员工观念从“安排干”变为“主动干”。注采一站梁家楼S4“井资产组”针对问题制订综合调整方案，班站主动配合，提前介入保障施工，加强过程监管，解决新井投产难题，实现了指标优化，盈亏平衡点下降7美元/桶。注采三站梁家楼梁北“井资产组”针对资产与维护问题，采取把控洗井质量、开展调平衡竞赛、盘活闲置资产等一系列措施，有效降低了吨油作业费和吨油电费，盈亏平衡点下降2.8美元/桶。

“井资产组”的建立，将地下资源和地上资产统筹运行，划小经营创效单元，通过开展区块目标管理，实施“高目标高绩效，多创效多激励”考核，差异化设置成本、效益等考核指标，引导每名员工积极参与到生产经营全过程，真正做实油藏经营管理“最小细胞”。管理区经营绩效排名已由全厂第6名跃升至第2名，员工绩效同比提升40%。