在改革中释放活力——油气井下作业中心不断优化体制机制

　　坚持深化体制机制改革，油气井下作业中心把深化改革、管理创新作为激发企业发展活力、增强发展动力的有效途径，不断推进专业化发展、市场化运行，走出提质增效的发展新路。

　　今年上半年，这个中心完成工作量6198口，完成收入7.63亿元，完成边际利润5.81亿元，同比增加1.55亿元，油田效益开发保障支撑能力和生产经营能力同步提升。

　　创新体制机制

　　油气井下作业中心深化体制改革，不断推动自身发展动力。在新体制下，129个作业项目部、后勤服务部千帆竞技，打开管理创新的新局面。

　　人员老化，用工数量逐年递减，服务保障支撑台阶逐步提高，是该中心专业化进程中遭遇的困局，要充分发挥可用资源优势，把积极因素投放到更能创效的体制机制中。

　　压扁管理层级，收窄管理幅度，提高工作效率和管理效能。这是中心在体制机制转变中采取的新举措，“中心+作业区+项目部”体制机制改革应运而生。原有的23家三级单位按属地原则，作业单位与特车单位合并，成立10个作业区，作业、特车“一体化”运行由此而生。原23家三级管理机关742人合并后优化331人，其余人员全部充实到项目部或外闯市场创效。撤销原四级单位，优化组合成立129个作业项目部、后勤服务部，管理层级分明，脉络清晰。

　　中心、作业区两级机关职能重新定位，中心机关明确8项宏观管控职能，建立流程121个，明确731个步骤、1010个节点。作业区围绕“7项体系”和“7项优化自主权”，推行机关“大岗位”建制。项目部结合35个业务流程实施再造，形成了各级职能清晰、权责归位、运转高效、充满活力的管理机制。

　　勇于打破壁垒

　　有了好的体制机制，就要打破壁垒，使劲往前奔，油气井下作业中心围绕“油”字做文章，全力实现提质提速提效。

　　“作业区+项目部”这种“集团作战”的方式有利于调剂资源、互补优缺。在以前，“跨队”施工是不可能发生的。但现在，孤东作业区东七项目部211作业班修井工程师马盘石被调到了205作业班的GO7-36C3503井施工现场。技术共享、设备共用、人员互借，每个项目部都有一整套人员管理和效益分配的明细账，激发干部员工围绕团队效益干工作。

　　去年，孤东属地作业工作任务告急，东辛作业区、胜采作业区等力量迅速集结支援。今年4月，纯梁采油厂因修井作业力量不足需要外援，滨南作业区滨五项目部立即开赴樊128-26井，跨区域作业，27天的时间交出17口优质井。

　　把有效的时间用起来。特车项目部“专班施工”的方式有效解决了零点至九点时间段内作业效率低、连续性差的问题， “一体化”运行优势凸显，实现了作业施工无缝隙衔接，每天可以抢出5个小时的有效施工时间。

　　释放创效活力

　　油气井下作业中心推动项目部与采油管理区建立“1+1”合作运行模式，利用项目部承包采油管理区作业施工的方式，实现双方一对一协调、点对点联系，通过及时沟通交流，缩短占井周期、延长免修期，实现双方共赢。

　　部分作业区在守住属地市场的同时，积极拓宽属地外市场。现河作业区先后与石油开发中心、东胜公司、鲁胜公司鲁升管理区等属地外市场建立合作关系，提高市场占有率。石油开发中心胜科管理区的部分施工井井筒压力较高，施工队伍多次开展防喷演练，让甲方看到施工队伍的专业素养。由于清河采油厂地层下陷严重，井口大多高出地面2米以上，存在油层套管上窜的风险，现河作业区专门配备3种不同类型的操作台确保安全施工。现河作业区从最初先干一口试试，到如今接二连三收到打包井，实现属地外市场收入300余万元。

　　油气井下作业中心建立对标追标考核评价体系，组织开展作业区、项目部、作业班“三级”对标考核评价，围绕经营效益、运行效率、质量技术等方面，建立作业区5大类12项指标、项目部4大类13项指标，分级开展月度对标评价，月度进行量化排名。

　　“社会化市场逐步开放的竞争环境中，让我们感到压力很大。但我们更有信心发挥专业化优势，做精做优做强项目部，为油田发展提供坚实保障。”孤东作业区东三项目部经理于涛有感而发。