在孤岛采油厂，作业施工全天候运转，承包商队伍日夜轮转在井场之间。井位在流动，队伍在流动，风险，也在流动。

采油管理六区有3支承包商队伍。在这里，大家看到的不是“你攻我守”的监督与被监督，而是甲乙双方以更严标准、更实举措，共同堵住安全漏洞，齐心消除管理盲区与风险死角的扎实行动。

与“流动的风险”过招

6月24日下午，孤岛采油厂采油管理六区作业监督主管师樊猛一口气跑了四口井。

孤岛采油厂采油管理六区管理着中二北、东区北两个区块8个开发单元，有600余口油水井。

早上开完晨会，樊猛就和7名作业监督分头扎进各个作业点。他的工作很固定，上午在现场，下午还在现场，晚上的重点工序、高风险环节，他也必须到现场盯着。

樊猛当过金牌作业队的队长，在监督中心干过监管，如今到了管理区，成了监督作业的人。正是因为一路的摸爬滚打，他太清楚井场上那些油管一根根起、铁家伙一件件搬的辛苦，也清楚稍有不慎会出什么事。

用他自己的话说，到现场看过，心才能放下来。

“井位在流动、队伍在流动、工序也在流动，因此风险也是流动的。”跑了这么多年现场，樊猛心里清楚。

管住流动风险的“笨办法”，就是跟着跑、盯着看。下午2点56分，樊猛通过视频督查发现一口井抽油杆小钩专用防脱销有问题，20分钟后，他已经赶到现场督促整改。

“光看视频不行，视野小，还受信号影响。到了现场，你才知道问题到底出在哪儿。”他说。

从月初到现在，樊猛已经在孤岛采油厂大监督平台录入260余条隐患。他翻出手机里的工作群，每天只要上井，就要将进度、质量、问题一一记录。当天的问题，汇总整理，再录入大监督平台。每天都有专门的文件夹，报表都要实时更新。

坐在一条板凳上

金岛石油工程技术有限责任公司金岛8队队长陈学胜，是六区13支承包商队伍中的一员。

“严格了好。”说起安全管理，陈学胜的反应很直接。在他看来，严格是对自己负责，也是对家人负责。

如今承包商队伍拿到井号，不是上来就动手干，而是先查井史，搞清楚这口井上次怎么干的，哪里出过问题。查明白了，他们需要到樊猛那里交底，双方共同把井的情况梳理清楚，再出施工设计、开工验收。

这种源头共商的机制，让甲乙双方在开工之前就“坐到了一条板凳上”。

“有什么情况，一打电话，监督一定会到。”陈学胜觉得这样干活踏实，多一个人多一份力量。有人怕监督来，总觉得是来挑毛病的，他心里从来不这么想。

“你现场有问题，人家当场指出来，立马整改了，下次就知道了。有时候自己想不周全的地方，人家帮着出主意，帮你解决问题。”陈学胜认准一个理，不把检查当找碴，监督是来帮着把活干好的。

让陈学胜最佩服的，是樊猛的坚持。采油管理六区在2024年举办周三夜校，樊猛把教材一页页扫描成文字，消化整理成符合六区作业施工实际的课件，前前后后讲了44期。

如今，培训更多转向了实践，到现场可能就点那么两三句，但句句都在要害上。有时候半夜12点甚至凌晨，井上遇到棘手情况给樊猛打电话，樊猛一定接，立马帮着想办法。

“管理不光是管，更要去帮，说十遍不如帮一把。”樊猛说。只有大家一起把标准执行到专业水平，井才能修得好、用得久。

现在，陈学胜自己天天在两口井之间来回跑。早上开完会就扎到井上，哪里有问题、哪里有不足，赶紧整改。这套流程每天重复，日复一日。

管一时，更要管长久

如果说樊猛和陈学胜是在一线与风险贴身过招的人，那孤岛采油厂企业管理主管李振峰，则从制度设计的层面，梳理出一套承包商管理逻辑。

“过去管承包商，最大的问题是信息不共享，不同部门查的问题、不同层级做的评价，分散在不同的系统。”李振峰介绍，孤岛采油厂为此建立大监督平台，将不同层级的数据打通，用一张网兜住分散的监管力量，实现一个声音说话。

但机制只是第一步。李振峰更看重的，是思维的转变。

每天上井前，承包商员工要自查自问，今天干什么活、风险有哪些，必须手指口述讲清楚。承包商自己发现并整改的问题，甲方监督复核确认后，不列入扣分项。这样做不是放松要求，而是倒逼承包商从被动受管转向主动发现隐患、提升自身能力。

承包商要自主管理，但自主管理不同于放任不管，是和甲方管理实现同频共振。

“不能光列负面清单，还得有正向激励。”李振峰讲到一个细节，他们到现场检查时，员工手指口述回答与标准一致的，会发一份小奖品，为的就是让一线工人答对了有成就感。在他看来，安全事故的发生，归根结底是能力不足，而不仅是意识问题。

围绕能力提升，孤岛采油厂逐步摸索出一套培训体系，对抗式培训在作业队伍之间搞对抗赛，在较量中暴露能力短板；共享式培训让双方共用培训基地，在同一个练兵场实时练兵；以党建融合为纽带的共赢式培训，则让双方坐在一起学、坐在一起想。

甲乙双方思想上同频共振，往一个点上使劲，“共建、共商、共管、共提”四大路径便能逐一落地。