成本超支，说不清卡在哪个环节；责任交叉，分不清该谁牵头；业务部门只管干，管理区只管盯指标，责任悬在半空——这是企业经营中面临的共性难题。

在鲁胜公司，这一切正迎来系统性破解。

今年以来，鲁胜公司全口径单位完全成本较进度节约74元/吨，利润超进度近1300万元。更重要的是，每一分钱都找到了“主人”。

数据变化的背后，是一场从“责任悬空”到“一竿子插到底”的深刻变革。

拧紧责任链条

破题，从厘清责任开始。“责任不能悬在半空，必须把每一分钱花出最大效益。”鲁胜公司董事、经理黄文欢说。

鲁胜公司横向上将成本拆解为固定支出、基本支出、生产运行支出、增量支出四大类，又细分为19项二级成本、55项三级成本。纵向上，明确“分管领导、业务部门、基层单位、班站员工”四个层级责任。

以往协调天然气，业务部门只管“要来多少”，管理区只管“够不够用”。如今，燃料费用责任压到了生产管理部主办吴其珍肩上。他牵头与销售单位反复谈判，气价每立方米压降2.16元，1至6月省下160余万元。

“责任落到人头上了，你不去争、不去抠，就是你的失职。”吴其珍说。

从公司分管领导到一线班站员工，每个人都清楚自己在成本管控链条上的位置。黄文欢表示，责任厘清了，目标明确了，大家的心也齐了。

从“事后算”到“事前算”

责任压下去之后，关键是怎么干。

把账算细、把事干实。鲁丰采油管理区热采稠油油藏产量占比达80%，热采开发方式让吨油操作成本一度居高不下，每年操作成本占公司总成本的三分之一。

他们在探索“分区增能、冷热结合”开发模式的同时，精细算好每口转周井投入多少钱、产出多少油、是否划算，坚决控减低效无效工作量。两年来，管理区吨油操作成本从1291元降至835元。

公司层面也在为基层“算账”提供支撑。他们配套了原油产量、成本费用、作业注汽费、电量等9个月度运行曲线，依托三大看板平台，每周碰数据、每月开分析会，成本异常第一时间发现、第一时间处置。

下足绣花功夫

运输费曾是鲁胜公司成本管控的一块“硬骨头”。原油拉运、特车调度、车辆调配，环节多、战线长、涉及面广，稍不注意就是一笔“糊涂账”。

责任体系落地后，运输费用被明确纳入生产运行支出类别，由生产管理部牵头管控，责任压实到具体岗位。公司从“最大装载率、最优组合用车、最佳用车效率”三个维度同时发力，强化各环节协同高效运行。

位于滨州市沾化区的鲁平采油管理区，运输费节约成果尤为亮眼。通过硬件升级与管理赋能双管齐下，管理区将拉运原油含水率从60%左右降至20%以内，月减少拉运车次80趟。

“现在每一趟车都要算账。干什么，走哪条线，用多大的车。”鲁平采油管理区安全生产指挥中心经理刘桢说。同样的活儿，过去用三台车，现在两台车就能搞定。1至6月，鲁胜公司吨油运费成本同比下降明显，预计全年降幅将达到26.8%

运输费用“挤水分”，区域资源“搞联合”。公司紧邻胜利、滨南等采油厂，在气、水、热等资源统筹上，各管理区积极争取政策，推进区块联动、场站协同，抓实成本管控，实现挖潜增效。

鲁胜公司搭建起创新创效、经营创效、市场创效三大“降本增效激励平台”，让全员想创效、敢创效、能创效，用一套“穿透式”经营管理责任体系，把成本管控从管理指标变成了全员效益指标。两年来，鲁胜公司原油全口径单位完全成本同比降低131元/吨，吨油操作成本同比下降109元。

“过去成本管控是‘上面热、下面冷’，现在是全员参与、全程穿透。这套体系的核心在于‘责任一竿子插到底’，让每个人都成为价值创造者。”鲁胜公司董事长、党委书记孙伟说。