车页1HF近日以2.5毫米油嘴放喷，喜获高产油流。在前期压裂“临门一脚”中，东胜公司生产管理部化身“现场指挥部”，协调各方力量驻扎一线，优化地面流程，保障供水，及时完成隔音围挡、计量装置等关键环节整改，为压裂顺利开展扫清障碍。

　　为前进创造条件，不为后退拼凑理由。东胜公司以一体化运营为纽带，建立“跑步式、并联式、相交式”大生产大运行模式，深度挖掘创新创造潜力，向时间要效益、抓效率求突破。

　　生产运行不畅，曾一度影响公司高效发展。他们在复盘中发现，部门间的衔接协同存在不足。

　　东胜公司董事长、党委书记刘海宁提出，生产管理部应发挥“中枢大脑”作用，当好“摇绳人”，让绳上的“铃铛”都响起来。

　　生产管理部加强一体化运行核心调度，统筹各部门加速设计运行、动力调配，缩短运行周期，共同协调解决生产运营中的难点、堵点、痛点问题。

　　每日晨会是有效“抓手”。生产管理部加强一体化运行的日常联动，跟踪各项生产指标，跟进高风险施工、一般作业等环节，明确每项工作责任部门及负责人。

　　生产晨会上，各管理区汇报当日的产量，不达标则要溯源分析欠产原因。生产管理部及时统筹地质所、管理区等单位配套增产措施，确保产量超计划运行。

　　东胜公司生产管理部副经理李洪坤介绍，对于生产滞后问题，生产晨会上会及时通报，让有的单位“脸上挂不住”。刚开始，他们每天会用近20分钟的时间通报生产运行中的难点、堵点。运行一段时间后，李洪坤明显感觉，大家沟通更顺畅了，协调意识更强了，推诿扯皮的事少了。

　　今年春季电网检修期间，根据各管理区上报结果，预计影响原油产量210吨。生产管理部提出优化方案，能带电施工则带电施工，及时为单井配备发电机。51条线路完成检修后，影响产量只有60吨。

　　每年10月，部分基层单位运行节奏会放缓。为此，东胜公司建立“跨年度产量滚动运行”机制，提前两个月下达来年指标，各基层单位启动跨14个月产量滚动部署及生产统筹规划运行相关工作，开启“跑步式”前进，实现生产节奏前置把控，确保产量主动权。

　　在“并联式”大生产大运行中，各生产环节需打破传统串联壁垒，既“向前看进度”，又“向后看需求”，做到“上一道工序为下一道工序服务、下一道工序为上一道工序补台”。

　　新井是东胜公司重要的上产阵地。在新井运行中，按照“先压驱补能、后压裂投产”的思路，方案水井完钻后，技术人员及时编制压驱地质设计，做到“钻机搬下、压驱搬上、无缝衔接、提高时率”。今年上半年，公司通过压驱累计向地下注入42万立方米“活水”。

　　在钻机安排方面，以往都是等所有钻井准备工作完成后再协调钻机，进而影响时效。如今，东胜公司根据钻机上口井完井时间，合理倒排生产运行工期，确保钻机及时搬上。

　　目前，37口新井已经完钻，等待压驱补能。在李洪坤看来，这些新井是东胜公司的底气，能够随时投产，主动权掌握在自己手中。

　　通过优化运行，今年上半年，东胜公司超产1.28万吨。