锚定价值创造内涵发展，油田职代会作出了“聚焦增强价值创造能力，以更实举措激发活力提升效益”的具体部署。油田各单位、各部门严格落实党委扩大会、职代会部署要求，围绕提升改革管理效能、深化精细精益管理、推进资源优化配置等方面，集智聚力，不断提升高质量发展水平。

做实油藏经营管理最小细胞载体

访谈对象：东胜公司党委常委、总会计师 姜涛

2月26日，油田2024年及2025年前两个月经济活动分析会刚开完，东胜公司就把“大芦湖”这个高成本区块摆上了桌面。

今年是东胜公司“经营活动分析提升年”，聚焦改革创新管理，他们分层级统筹构建对标高质量发展指标体系，完善公司和管理区两级指标体系，持续开展对标追标行动。参照油田对于常规产量、页岩油产量配产激励政策，加大对超奋斗目标部分激励力度，激发管理区上产主动性和积极性。

提升班站创效能力是东胜公司今年关注的重点。他们以开发单元为基础，合理统筹地下资源和地上资产，细分班组经营创效目标，引导基层班站以基础管理水平提升支撑经营目标高效达成；突出权责对等原则，以开井时率、油井免修期等工作质量考核为重点，结合班站管理实际，差异化设置成本、效益等考核指标，做实油藏经营管理最小细胞载体。

姜涛介绍，去年开始，他们积极推动页岩油分质分储分输工作，今年，他们要按照油田资源优化工作相关部署，对作业、电费、倒油倒水等费用开展成本动因分析，发现并挖掘成本管控潜力，推动区域内、区域间资源整合，积极融入油田“油、气、水、电、热、地”等资源统筹优化部署工作中，加快推进樊页分质分销点建设及高青联合站分质分销点改造。

在市场竞争中创造价值创新发展

访谈对象：胜大分公司总经理、党委副书记 陈玉豪

从最多时大大小小上百家公司，到现在历经市场洗礼，形成四大板块、11家基层单位的发展格局，对于“价值创造”，胜大分公司干部员工的理解更为深刻。

接受完采访的第二天，陈玉豪就前往北京，“北京的旧房改造市场体量大，我们带着‘胜明玻璃’这个品牌去参与竞争。”

近年来，胜大分公司坚定实施价值引领战略，持续深化体制机制变革，推进精细精益管理，把发展重心转换到价值创造和内涵增长上来。

他们全面推进价值管理，把效益分析贯穿于生产经营各环节，强化“三大计划”融合，扎实推进“五到经营单元”，专项治理亏损单元，全力提升分公司整体运营质量。全面优化经营机制，统筹推进改革深化提升行动，做实以单项目、单车间、单班组为基本单元的经营主体，巩固扩大新型经营责任制成果。

对外在市场竞争中激流勇进，对内充分发挥专业化优势，在油田大局中找准定位。他们围绕主业增储上产、降本增效、质效提升，同向发力、价值共享、合作共赢，不断提升盈利能力。

围绕油田生产需要和产业发展趋势，统筹化学药剂、仪器仪表、玻璃门窗等内部互供产品资源，推动内部互供产品技术创新和质量升级；稳步拓展清罐、清淤等业务，打造高水平专业化队伍。

“瞄准重点业务方向，在深化推进精细精益管理、做优商超产业、做强农业产业、做大工业产业等方面见到更大成效。”陈玉豪说。

全力推动物资专业化高质量发展

访谈对象：物资管理配送中心经理、党委副书记 徐涛

通过加大基层闲置物资盘活力度，1月共接收基层单位闲置物资130余万元，完成全年盘活计划10%以上；通过加大优质低价长协煤采购力度，1月节约采购资金近400万元……

年初开始，物资管理配送中心对现有物资采购流程进行全面梳理，从保障生产、业采融合的角度，对存在的风险进行全面辨识，以油田“三大计划”为统领，加强整个物资采购运行全过程的监管监控，确保财务预算与物资需求计划相符、满足生产需求，降低经营风险。

今年，该中心计划从4个方面强化提升价值创造能力。采购源头降本方面，强化标准化采购管理，系统推进通用设备材料的选型、定型，为扩大采购规模、实现以量换价创造条件；建立完善价格评估机制，规范执行价格调整管理，确保价格始终处于合理区间。

物流过程控本方面，优化油田内外部运力调度，内部动态优化物流路线，提升车辆配载效率，持续降低配送费用；外部重点发挥油田运输专业化管理优势和中国石化易物流管理平台优势，降低采购物流成本，同时优化大宗物资物流运输方案，开展“公铁海”多式联运可行性分析，进一步降低物流成本。

仓储管理创效方面，及时跟踪分析库存周转率、平均库龄等关键指标，合理调整库存结构，大幅降低无动态物资、积压物资总量。

循环利用增值方面，强化闲置物资、工程余料管理，将物资调剂纳入需求计划管理，2025年力争盘活物资800万元以上。