在油田干了28年财务，高洪科一直有一个心结，如何精准核算出油藏的投入和产出？

其难度不亚于一道国际奥林匹克竞赛题。制造行业的投入产出十分清晰，产品每个部件的投入说得清、道得明，甚至可以精确核算到一颗螺钉；而油藏的投入产出“剪不断、理还乱”，地下原油早已形成，投入不直接构成产品，人工费、材料费等费用都是辅助性投入。

难，并不等于无解。2024年，油田实行“五到区块”目标管理，把目标分解到区块、决策优化到区块、核算管理到区块、分析评价到区块、考核兑现到区块，厘清投入和产出、增量和存量，科学匹配各类生产要素，实现油藏经营价值最大化。

划分颗粒度

厘清投入产出，孤岛采油厂总会计师高洪科面临的首要问题是，明确核算主体。

勘探开发56年，孤岛采油厂已发现5个油田，有6个储量评估单元、109个开发单元，选择哪一个作为核算单元？

中国石化将胜利油田70个已开发油田作为区块目标管理对象。高洪科说，如果上下一般粗，以油田或者储量评估单元作为核算对象，优点是可以满足中国石化对区块评价的需求，缺点是无法实现精准核算投入产出。

亿吨级储量的孤岛油田地下油藏既有稀油、稠油之分，又有水驱、化学驱、热采等3种开发方式之别，倘若用同一套评价标准，不具有参考性和指导性，而且地上横跨8个管理区，责任落实难。

颗粒度粗细，在实际工作中指任务执行方案的精细程度。颗粒度太粗，吃不了；颗粒度太细，又吃不下。孤岛采油厂地下109个开发单元，地上交叉分布在9个管理区，一个开发单元被几个管理区分割，地面设施、管理主体与开发单元对应关系复杂，现有的地面设施和行政架构需要进行重大变革，管理成本高。

孤岛采油厂的现象并非个例。近年来，油田一直采用的是滚动勘探开发模式，勘探开发到哪里，根据就近原则，油水井划拨给就近的单位管理。长此以往，造成了地下油藏分不开、地上管理割裂的局面。

预算是对资源进行优化配置。油田财务资产管理中心副经理刘卫国说，颗粒度越大，管理越简单，但是一个大油田，一旦产量出现波动，让人无从下手从哪里找问题，应该把资源倾向哪里；颗粒度越小，研究更精细了，可核算是难题，地上地下相互交叉，一个管理区注水，两个管理区受益，投入产出不匹配，无法考核评价。

兼顾地下开发需求和地上管理需求，孤岛采油厂把5个油田划分为24个区块，一个区块就是一个核算单元。

区块划分是有标准的。它具有自然和管理双重属性，是二者的综合体，既遵从地下的开发单元划分归集，又遵从地面现状和管理责任，让开发好分析、经营好核算、地面好管理。

一副400度的眼镜，帮助于艳看清了地上的世界，但通往井口的地下世界，她的眼里是模糊的。

作为孤岛采油厂采油管理一区经营管理室经理，于艳一直困于单井的成本核算，感觉自己的工作就像“隔靴搔痒”，电费、材料费、药剂费等投入都是消耗品，形不成原油的本体，无法附着在原油中展现出来。

化学药剂注入地层，到底注入到哪些地方了？又有多少药剂在一口油井发挥作用了？很多问题都是未知数。

微观上无解，宏观上有解。区块目标管理简化了干扰因素，明确了核算主体，实现地上行政管理和地下油藏开发相统一。

24个区块，向上可以归集到5个油田，向下是109个开发单元的集合，实现了油藏开发、经营、管理的无缝衔接。高洪科说，区块划分的目的不是简单的划小划细，厘清投入产出关系、简化经营管理才是目的，“这就像打仗，只有搞清楚进攻方向，才能有的放矢制订作战计划，把人财物等各类生产要素向价值高地倾斜，实现油藏经营价值最大化”。

作为能源央企，油田肩负着保障国家能源安全的重大政治责任，同时亦承担着实现国有资产保值增值的重要经济责任。刘卫国说，过去是生产主导型，油藏好，在地上捅个窟窿就能出油，有钻井进尺和作业工作量就有产量；如今，开发进入中后期，剩余的储量资源品味低，有投入不一定有产出，高投入不一定有高产出，只有核算管理到区块、分析评价到区块，“拔出萝卜带出泥”，让滥竽充数的“红红脸、出出汗”，才能让有限的资源投入到最有潜力的地方，提高价值创造能力。

形神兼备

地上管理是横向延伸的，地下储层是纵向发育的。孤岛采油厂采油管理四区党支部书记董坚龙说，如果把油藏比喻为一座楼，原来，单元目标化管理是平面管理，关注的是楼层，就像楼管阿姨，一个人管一个层，而区块管理变成了立体管理，聚焦的是区块，可以整体规划、上下统筹兼顾，把闲置层利用起来，提高储量动用率。

在孤岛采油厂，因套管损坏、变形等工程原因，一些油井处于停产和报废状态，导致地下储量失控。

打新井，恢复储量控制，投资太高，而利用长停井、报废井等老井资源进行大修、侧钻，替代打新井，可谓花小钱办大事，同样可以实现储量控制的目的。

既要算细账，更要算大账。孤岛采油厂财务计划部高级主管张清波主要负责投资项目管理，给新井产能建设方案匹配投资计划。过去，他的眼睛只是盯着自己的“一亩三分地”；如今，他需要和财务结合，统筹考虑区块的整体开发方案规划，投资、成本联动，追求区块整体效益最大化。

无论是投资，还是成本，都是投入。张清波说，过去，投资和成本两条线，计划下达投资，财务下达成本，二者缺少系统考虑、整体规划；如今，产量、投资、成本一体统筹配置，以区块为核算单元，提高了资金的使用效益，避免了重复性建设。

坐拥482万吨石油地质储量，孤北稠油区块的采出程度却只有21.86%，近80%的储量滞留在地下。2024年，孤岛采油厂打出产量、投资、成本“组合拳”，制订整体开发方案，部署新井13口，配套6口老井治理，恢复储量资源、扩大产能阵地，预计新增产能1.5万吨。

经营里面有学问。花同样的钱，产生的效益大不一样。一个区块，有新井部署，也有老井治理，如果打新井和老井治理统筹联动，就能产生加合增效作用，吃干榨净地下资源的价值。倘若上半年打新井，下半年进行老井治理，效果可能打个折扣。

油藏经营需要长期主义。孤岛采油厂党委书记张岩说，油藏开发不是以年、月为周期的，而是一个长周期的过程。

注水为油藏提供能量。油田70%的产量依靠注水开发，可水井工作量只有投入没有产出，短期看，这是一笔不划算的投入；长远看，却对油藏大有裨益，可以达到增能强体的功效，让油井延年益寿。

张岩说，注水是一项利在长远的事业，油藏经营者要有长远战略眼光，不仅会算细账、大账，更要算长远账。

2024年，油田打破生产、投资、财务三大计划各自为政的格局，统一下达三大计划，一体化运行。管理局有限公司党委常委、总会计师，油田分公司总会计师肖国连说，区块管理为三大计划落地提供了土壤和养分。三大计划同步下达，谓之“形”；引导一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动，谓之“神”，只有形神兼备，业财深度融合、协同发力，把目标落在区块上，三大计划才更具执行力、生命力，进而增强价值创造能力。

工作“准星”对准目标“靶心”

为了算清油藏效益账，孤岛采油厂整合开发、经营、财务、管理各个系统的数据资源，搭建油田经营平台，小到单井，大到区块，可以实现不同维度的评价分析。

“油井开井率低，储量失控，生产管理明显有‘短腿’。”第一次看到经营平台给出的区块“雷达图”诊断报告，董坚龙打了个激灵。

张清波说，“雷达图”就像油藏经营管理的“导航仪”，从持续发展、运营能力、管理效能等5大类21项指标对区块进行全面“体检”，指出短板、弱项在哪里，督促管理区补短板、强弱项。

认识找潜力，潜力变产量。意识到问题的症结，董坚龙组织人员对管理区有扶停潜力的油井摸了一个底，他打算尽快让一批停产井复工复产，补齐生产管理短板。

高洪科说，“萝卜快了不洗泥”，容易陷入“一俊遮百丑”的认知误区，让平均数掩盖了大多数，导致资源错配。

这是传统经营管理的必然结果。石油会计是小众专业，是管理会计学的空白，一直以来，石油会计借鉴的是制造业会计，会计主体以胜利油田分公司、采油厂、管理区等行政架构为主，账目建立在行政体制上。

区块管理是石油行业对会计主体的重新确认，把账目建立在油藏上，让经营管理回归油藏本源。高洪科说，石油人的斗争对象不是井筒，而是地下油藏，围绕着井筒是搞不出来油的，要把工作“准星”对准目标“靶心”。

把目光从地上转移到地下，董坚龙掌握了自主经营的主动权。原来，他有一个惯性思维，产量吃紧了，就扎堆上作业，可突击性的措施，往往寿命长不了；如今，他对自己管辖的区块门清儿，储备了充足的“弹药”，生产运行游刃有余，遇到突发性状况，及时进行补仓，抗风险能力显著提高。

中国石化对油藏经营管理的探索可以追溯到本世纪初。2002年，中国石化首次提出，要把油藏经营管理作为上游企业主要经营模式；时隔两年，油藏经营管理指导意见出台；2015年，油藏经营管理进入改革管理阶段。

在刘卫国看来，“五到区块”超越了油藏经营管理的范畴，指向了更广阔的天地——现代油公司。

“十三五”以来，胜利油田致力于现代油公司建设，上有胜利油田分公司“六项机制”顶层设计，下有采油厂“七大体系”和管理区“五项机制”制度保障，而“五到区块”管理是对现代油公司的又一次深化和实践，让现代油公司制度有了可执行、能落地的载体。

长期致力于企业价值管理、石油会计研究的中国石油大学（华东）经济管理学院原教授王爱东主导撰写了《油气操作成本预算、核算、分析、控制一体化管理体系的建立》《石油企业价值管理战略地图》等多项著作。在他看来，胜利油田创新的“五到区块”目标管理，让油公司的主体地位更加牢固，对中国式现代化油公司建设具有借鉴意义和促进作用。

高洪科明白，真正弄清楚油藏的投入产出关系是一件极难的事，但他们的“方向是对的”，距离答案又迈进了一步。

眼下，他打算给每个区块建立地质大模型，把地下油藏搬进电脑里，构建透明油藏，还原一个“真实”的油藏，求解油藏经营管理的“最优解”。

（王彦磊、任艳光、李超君对本文亦有贡献）