“能创造价值就是好岗位”“挣一分钱比花一分钱更有价值”……这些理念早已经深入人心。

近年来，油田突出价值创造引领，以大岗位融合建设为抓手，人力资源优化配置为手段，绩效考核为导向，岗位素质能力提升为保障，积极探索老油田企业劳动定员管理，有效支撑油田高质量发展，助推各项改革措施落实落地。

老油田发展的现实需要

推行以价值创造为核心的经营理念，突出价值创造为导向的用工理念，全面提升经营管理水平，成为油田企业改革的核心目标任务之一。

面对油价波动带来的挑战，油田面临的资源接替、人多油少等矛盾，凸显出老油田综合竞争力、抗风险能力、发展能力还不够强。如何科学开展劳动定员，持续提升全要素劳动生产率，成为老油田高质量发展亟待解决的发展难题。

“思想再解放一点，改革步子再大一点。”基于现实发展需要，油田加快推动突出价值创造的企业劳动定员管理，把提升人力资源价值作为重点任务。

围绕高效勘探、效益开发，油田持续深化油公司体制机制改革，在清晰划分了油气田、开发单位、管理区以及科研单位、专业化单位职责的基础上，构建完善覆盖各单元、内外部主体之间的市场体系，显现各单元经营效益。

各业务单元依靠技术进步、业务流程优化和人力资源优化等举措，实现了质量提升、效率提升和价值提升。

“多场景”劳动定员

一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动。

油田以提升价值创造水平为目标，划分出盈利高效、运行有效、边际有效、亏损无效等四个价值创造维度区间，针对各单位所处不同区间及经营目标，分类施策给出不同的定员模型。

围绕油公司发展模式，油田根据各业务不同的经营方式和用工模式，系统构建了适用于年度、中长期、远景用工目标等多场景的劳动定员系列标准。

按照“1+X”模式开展定员测算，油田积极构建开发单位劳动定员系列标准，“1”对应管理及专业技术岗位定员，“X”对应技能操作岗位定员，有效解决企业在现有价值创造水平基础上该用多少人、能用多少人的问题。

油田以大岗位融合建设为抓手，厘清业务界面，梳理业务流程，开展岗位分析，明确各层级权责定位，优化整合业务岗位，提升运行质量效率。

以人力资源优化配置为手段，油田推进岗位（工种）整合，完善“动起来、走出去、强起来”长效机制，通过信息化智能化建设、创新劳动组织形式等途径，盘活人力资源存量。同时，油田构建以经营、管理、党建质量为核心的考核机制，通过加大复合型员工培训力度，全面提升员工岗位胜任力和综合素质，为油田企业高质量发展提供有力支撑。

“人力资源”向“人力资本”转变

粉丝数量10.3万，月均带货24.3万元，人均创收5800元/月……桩西采油厂自主设计定制的电商平台外闯项目，员工通过电商直播带货，代理地方特色产品，助力乡村振兴。该厂的做法，是油田人力资源优化配置工作从片面追求“外闯人数”转变为“外闯价值”，从“数量第一”向“质效双提”转变的一个缩影。2023年，该厂人均创收水平提升24.3%。

油田建立以价值量考核为导向的激励机制，聚焦高效项目，提高外闯用工效率，提升人均创收水平；同时，有针对性地缩小低附加值、与主业关联程度不高的外闯市场项目规模，有序引导员工向创造价值更高的岗位流动。东辛采油厂、河口采油厂、胜利采油厂等单位输出371人，跨越千里承揽西北油田油气开发等项目，人均创收17.2万元。

得益于价值创造劳动定员的新理念、新方法、新模式，油田配套人力资源优化配置及价值量化的绩效考核体系，引导各单位将价值创造理念贯穿人力资源管理全过程。

近些年，油田员工持续向高价值创造业务岗位流动，为油田推进页岩油、CCUS（碳捕集、利用与封存）、光伏发电等新技术新产业建设，构建形成传统油气、新能源和绿色低碳“三大产业”体系提供了人力资源支撑。