今年上半年，累计完成钻井进尺168.83万米，同比增长3.8%;实现收入61.92亿元，完成利润0.87亿元。

　　这是胜利石油工程公司改革发展的成绩单。从扭亏脱困、可持续发展到如今迈步高质量发展新征程，胜利石油工程公司始终把改革攻坚作为推动发展的关键。

　　在胜利石油工程公司执行董事、党委书记、总经理孙永壮看来，打造世界领先技术先导型油服公司，就要不断推动质量变革、效率变革、动力变革，全面推进布局调整、资源优化、创新驱动和精细精益管理，持续增强公司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

　　打造特色品牌

　　深入推进专业化改革

　　近期，公司整合钻井液研究、服务、制造等资源，组建了钻井液技术服务中心。

　　“一体化管理、专业化发展、市场化运营、特色化服务，逐步建成集研发、制造、服务为一体的全产业链专业化中心，打造国内一流、国际知名高端品牌。”谈及成立的目的，孙永壮说。

　　着眼于拓展扩大专业化发展优势，近年来，胜利石油工程公司整合分散在各单位同质化资源，先后对随钻测控、固井、管具等13类业务进行专业化整合，推动其在支撑主业发展、拓展市场创效、打造特色品牌上全面发力，市场竞争力和创效能力不断增强。

　　专业化整合之前，资源分散、区域交叉、效率不高……分散管理体制下的管具业务折射出“小而不强”的痛，外部市场不足10%。

　　专业化重组之后，胜利管具形成“研发-制造-服务”产业链， 打造专业化技术服务队伍。如今，他们巩固了胜利本土市场，拓展了西北、西南阵地，开辟了国际“新航道”。2020年实现收入利润翻番。

　　推动专业化重组，不仅实现了资源规模优势，而且支撑产业深度发展，形成了独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。

　　从后勤“辅业”到创效“主业”，从“吃低保”到人均创效名列前茅，山东胜工检测技术有限公司成立两年多的时间，就已跻身国家科技型中小企业行列。2018年，胜利工程公司对计量检测资源重组整合，打造专业化检测队伍，填补石油工程技术领域检测业务空白。

　　这支原本资质水平远低于社会标准的检测队伍，从主动链接资质企业，到如今科研潜力得到全国石油专业计量技术委员会青睐，在胜利工程外部市场收入达1000多万元，减少外委费用2000多万元。

　　专业化不仅为企业创收创效，带来员工收入的增加，还增强了员工价值增值的获得感。

　　公司培训中心(党校)专业化以来，除了突出安全技术类培训的主干地位，拓展了网络课堂，今年他们又加快了党建管理类培训迈向“高端品牌”步伐。“专业化以后，舞台更大了。”讲师王艳红不曾想会把热爱的党建党史作为职业，并不断获得认可，尽管更忙碌了，可她工作动力更足了。如今该中心已建设成为行业一流的石油工程专业技术技能培训学校，年利润达到2000万元以上。

　　让每名员工迸发创效活力

　　持续推进人力资源价值增值

　　从仅有一盘卷尺、两把电焊枪，变成拥有上千平方米厂区、厂房。从连空调都不会修，到可以独立加工制造井架平移装置等一线设备设施。节约外委费用从300万元到2300余万元。

　　外委转自营，两年多时间里，黄河钻井总公司就交出了这样的成绩单。

　　时间回到2019年，胜利石油工程公司辅助、后勤人员占到了公司用工总量的三分之一。人工成本高、创效能力差、收入水平低，是这一群体的特点。

　　辅业不扭亏止损，公司整体利润势必被摊薄。同年2月，胜利石油工程公司吹响了人力资源价值增值“集结号”。外委转自营，只是一个缩影。

　　近年来，公司创新“依法合规清理一批、尊重意愿退出一批、严格制度规范一批、体现价值调剂一批、外委转自营盘活一批、低端项目退出一批”等“六个一批”盘活措施，统筹推进“劳务型外委项目、项目化用工、长期不在岗人员、业务承揽项目结构”实现了“两减一清一优化”。

　　要打好人力资源统筹优化主动仗，必须下好“双严治理”先手棋。他们制定下发了《关于依法合规强化用工管理、提升人力资源管理效能指导意见》，为各单位构建长效从严管理机制提供了“操作指南”。2020年以来，实施井队间人员调剂1500余人次，积极推动停待钻机复工复产，有效保障了公司生产平稳运行。

　　他们还加大盈亏分析力度，持续压缩后勤服务用工规模，2020年以来，先后退出低效业务承揽项目13个，优化盘活300余名人员投入到外委转自营和对外业务承揽高价值项目，用工效率效益持续提升。

　　同时，他们实施多元激励，让能干的有舞台、实干的得实惠、会干的受追捧。目前，公司已累计实施劳务型外委转自营项目74个，年度外委费用在去年1.07亿元基础上再减少7700万元，盘活自有用工1000人以上。

　　机关围着基层转

　　深化机关管理效能变革

　　今年6月初，黄河钻井技术发展科副科长丁鹏飞被任命为50576钻井队平台经理。在此之前，他还担任过40569队平台经理。

　　优质资源首先配备给井队，精兵强将向一线倾斜。与他同一时间到井队带队伍的还有另外两名机关干部。他们去的都是施工难度大的井队。

　　“机关干部的岗位就应该在一线‘战场’，特别是胜利石油工程公司深化改革，实现‘二级直管井队’后，服务好一线，更是机关干部义不容辞的责任。”再次担任井队长，在生产一线施展拳脚，丁鹏飞充满干劲。

　　机关围着基层转，近年来，胜利石油工程公司立足提升管理效能，缩短管理链条，大力推进管理层级压减和各级机关“放管服”改革，撤销全部50个三级单位，优化专业经营单位机关科室33个、直属机构51个。同时，深化机关“去行政化”改革，撤销机关部门及直属单位内部机构设置，实行“大岗位”“扁平化”管理，统筹优化岗位设置和人员配置，机关与一线工作衔接更加紧密，运行效率显著提升，机关管理服务水平持续增强。

　　如今，干部专家围着井场转、围着井眼转、围着钻头转。胜利石油工程公司采用干部专家驻井模式，让领导干部、专家和技术人员真正扑下身子、沉下心来，围绕一线解难题。

　　专家“一对一”承包区块，工程师“一对一”承包钻井项目，连带考核，促使他们心往一处想，劲往一处使，由“应急处理”变成“超前预防”，效率大增，一改以往发现问题后等待干部专家上井的情况，平均机械钻速提升50%。

　　哪里有需要，干部专家就奔赴哪里;哪里到了关键环节，干部专家就“钉”在哪里。“现在养成驻井习惯，不用上级安排，拎上旅行箱就走。”在即将启程宁蒗1井驻井前夕，西南分公司钻井液首席专家何兴华说：“虽然变成了东奔西走的‘拎包客’，但一线避免了很多井下复杂情况发生，解决了更多实际问题，真正实现了一个技术专家的价值。值!”