两万多名员工，分布于油田70多家直属单位，平均年龄37岁 ，这支充满活力的队伍约占油田基层员工的四分之一。

　　2019年改革调整后，胜利石油技术服务公司围绕“打造成为油田长期稳定的战略合作伙伴”这一目标加快转型，通过开展创新创效培训、技术革新、导师带徒等形式，培养适应油田发展大势需要的专业化队伍，推动公司融入油田现代企业管理体系建设和油田“打造技术先导型企业”的创新要求中。

　　转型发展

　　从劳务输出到技术服务

　　从过去的“胜利劳务公司”到现在的“胜利石油技术服务公司”，改变的不只是名称。

　　“过去，我们主要为油田补充一线劳动力，现在我们是为油田高质量发展提供好人力资源补充和相关技术服务。”胜利石油技术服务公司党委书记、董事长张佃友一语道破公司发展的目标指向。

　　胜利石油技术服务公司在人力资源方面体现出“一长一短”两个特点:一方面公司人力资源丰富，专科以上学历人员占到全部员工的66.6 %，年龄、学历都拥有巨大优势;另一方面就是石油技术服务的专业型、高技能型人才不足的劣势很明显。

　　要发挥好人力资源优势，需要转变培训理念、思路和方式，激发创新活力，加快综合性技能人才培养。

　　在培训方式上，该公司突出点面结合，对标油田大工种融合建设要求，创新培训方式。在面上，他们精心组织采油工、集输工和井下作业工3个工种“集中办班+导师带徒”式的创新能力培训班。在点上，针对目前公司员工队伍的主体在操作岗位，实战经验丰富但创新理论知识和创新意识不强这个问题，该公司采取课上集中学理论，课下分组研究的方式，聘请了14位油田技能大师全程指导学习。

　　培训内容既涵盖注采输运行、信息化运维、井下作业、动态监测、石油工程等油田核心业务，又有创新能力提升、管理能力提升、团队建设、企业文化建设的内容。

　　截至目前，该公司已举办各类培训班30余期，覆盖员工2000余人，形成各类创新成果27项。

　　上接“天线”、下接“地气”的培训方式取得良好效果，涌现出国家级技能大赛采油工银奖张晨、采油工铜奖刘家庆、集输工银奖王家佳，集团公司级技能大赛热注运行工金奖潘文敏、井下作业工银奖王子玉，油田级技能大赛采油工金奖张海涛、井下作业工金奖张伟强等一大批优秀技能人才。

　　打造“两个平台”

　　提高核心竞争力

　　定时定深液体采样器可实现单人油罐采样时间由原来的80分钟缩减至10分钟;“密闭空间多功能巡检集成系统”可在不拆卸或不影响组装机械设备正常运行的情况下实现无损检测……

　　小成果解决大问题。在公司科技成果库中，详细记录着每一项员工创新成果，并跟踪记录成果实施效果及后续改进情况。在公司首席专家铁建和看来这些都将成为公司未来的“核心竞争力”。

　　通过建设科技人才库和科技成果库，进一步丰富人力资源服务平台和石油技术服务平台内容。人力资源服务平台注重人才的开发使用，吸纳公司内部不同层次技术、技能人才，同时吸纳油田及行业相关业务专家，帮助提升员工素质，激发科研潜能，加快人才队伍建设。而技术服务平台则注重发挥技术优势，将员工的发明专利、技术成果、新工艺、科技论文等，收录到公司科技成果库，在各项目部推广，提升公司业务承揽能力和核心竞争力。

　　去年年底，公司表彰了123名创新创效能手。他们还将与油田生产、科研单位采取联合攻关的方式，共同确定科研课题，真正做到围绕油田生产的核心技术攻关发力。

　　做实专业化队伍

　　提升技术服务实力

　　2020年，东胜项目部员工曲琳伟通过竞聘，走上了公司桓台采油项目部副经理的岗位，完成了从“听从指令”到“主动作为”的角色转变。

　　2020年油田启动做实石油技术服务公司专业化队伍建设工作，以构建“管理+技术+外包”用工模式为目标，推动用工制度改革，东胜桓台采油管理区成为首家试点单位。

　　如今，在桓台管理区，石油技术服务公司员工占比达到70%。一支以提升管理区运营能力和创效能力为己任的专业化团队正逐渐成熟。

　　公司打造能独立作战、项目化运作、融合发展的业务外包团队，是长远发展的方向。因而，公司制定出台了“人才通道建设实施意见”及配套的“三支队伍”人才管理办法，为做实专业化队伍提供制度保障。

　　两年来，在油田人力资源管理部门的统筹指导下，公司先后做实专业化班站25个、采油管理区2个，借聘173名员工为管理技术人员。

　　人才与技术，成为公司这一系列创新创效改革举措的核心。在张佃友看来，这既是公司自身发展的核心，也体现了服务油田高质量发展的责任担当。