魏振峰又换了一份新工作。

　　这份工作在距离她家不远的一家采油管理区，收入满意，方便照顾老人和孩子，她感到很幸福。

　　魏振峰能顺利换工作，得益于鲁胜公司搭建起人力资源流动平台，渠道畅通了，员工有了更多选择和实现自我价值的机会,也有了更多幸福感。

　　2020年，像魏振峰这样通过自由流动，找到了心仪岗位的基层员工达600多人次。

　　自由流动的员工

　　只要员工有想法、岗位合适，自由流转完全畅通

　　这是魏振峰在鲁胜公司的第三份工作。

　　2019年10月，在鲁胜公司鲁平管理区从事采油工作的魏振峰，参加公司组织的岗位竞聘，成为安泰物业项目组的一名负责人。

　　除了想“走出去看看”，对魏振峰来说，更主要是因为这份工作离家近，方便照顾老人。

　　今年年初，公司网站又挂出管理区招聘信息，由于新岗位更适合自己，魏振峰义无反顾地报名竞聘并如愿上岗。

　　仅仅通过岗位竞聘就能找到适合自己的工作，魏振峰非常满意。

　　一年前的选择是为了照顾家人不得已而为之。这次，对身为采油技师的她来说，是“一举三得”：离家近、收入满意，还能更好体现自身价值。

　　“对我来说，还是管理区工作更熟悉和亲切，我不想把这些年所学知识浪费掉。”魏振峰说。

　　和魏振峰一样，参加工作23年来，徐保国从没想过会离开熟悉的岗位，更没想到自己还能带着团队承揽项目。

　　2019年，徐保国参加公司组织的康贝项目招聘，成功拿下该项目负责人职务，承揽康贝公司注氮气项目。

　　两年来，在他的带领下，项目组创效能力逐步提高。团队人数也从7人扩大到44人，业务规模从注氮气业务扩展到驾驶员、电焊工、安全监督和物业等方面。

　　2020年，1100多人的鲁胜公司，员工内部流动超过600人次。“我们内部人才流动机制为员工的有序转岗提供保障，只要员工有想法、岗位合适，自由流转完全畅通。”鲁胜公司党委书记冀延民说。

　　竞聘出来的岗位

　　拆除阻碍人员流动的藩篱，在内部建立起人力市场优化机制

　　魏振峰至今仍感觉像做梦一般。

　　在鲁胜公司工作13年，她先后辗转过两个管理区，全部都在偏远地区。这些年，她从采油工考到技师，安全管理工作也在油田拿过名次，但是“家庭顾不上”的难题却始终困扰着她。

　　那时，身在基层的魏振峰并不知道，鲁胜公司正面临着“缺人”的困惑。一方面缺少新鲜血液补充，另一方面很多岗位对员工素质也提出更高要求。

　　如何把现有的人力资源用好?鲁胜公司做法是，让人流动起来，把池子里的水搅活。

　　他们拆除阻碍人员流动的藩篱，在内部建立起人力市场优化机制。各管理区站长和项目部项目经理全部通过竞标产生，他们再根据各自需求，在公司范围内通过“双选”自由组建队伍，建立起员工自由流动的内循环。

　　只要双方达成共识，从公司领导到管理区班子成员，任何人都无权设卡或阻拦。对暂时没岗位的员工安排进“中转站”，由人力资源服务中心统一管理组织外闯。

　　“双选”意味着自由，更意味着压力。魏振峰这才意识到，工作不再是固定的，需要凭借自身能力竞争上岗。

　　盘活用人机制的同时，鲁胜公司还加强员工队伍技能素质培养。他们制定全员培训计划，开展“3+X”强基赋能学习，借助平台和资源，从安全环保、形势任务教育以及党的理论等方面强化技能培训，同时人力资源服务中心发挥“中转站”职能，对从主业“走出去”和从市场“走回来”的员工，开展岗前培训，赋予大家适应岗位要求的工作能力。

　　“企业不仅要重视经营状况，人力一样重要，只有流动起来，人力资源才能变成资本。”鲁胜公司经理韩宗元说。

　　经营创效指标给站长竞标带来压力，压力就会传递到“双选”上，倒逼着员工必须动起来。选择机会多了，员工纷纷向高价值的岗位流动，魏振峰、徐保国的能力被彻底激发。

　　2020年，鲁胜公司完成机关部门和“三室一中心”岗位竞聘、注采站竞标和双向选择，全面实现人员无障碍流动，月均优化人力资源360人，全年“考核激励+创效收入”3700余万元。

　　尽管每天忙得像陀螺，但徐保国心里很满足：自己实现了自我价值。

　　回归主业的资本

　　盘活人力资源的根本不能脱离主业，保障主业和生产才是第一要务，不能种了别人的地，荒了自己的田

　　魏振峰回归油气主业，是自己的需要，也是单位高质量发展的需要。

　　随着人力向着高回报岗位流动，池子里的“水”被彻底搅动起来。如今在鲁胜公司，员工忙着选岗位，岗位也一直在筛选合适的员工。

　　作为采油技师，魏振峰竞聘从事物业工作，也曾一度让鲁胜公司决策者忧心。

　　“盘活人力资源的根本不能脱离主业，保障主业和生产才是第一要务，不能种了别人的地，荒了自己的田。”冀延民说。

　　如何在保证公司主业的前提下，实现主营业务与外闯市场的人力资源动态平衡?

　　在帮助外闯市场员工提升综合能力的同时，他们一方面调整人力资源服务中心绩效政策，规定每培养一名高级技师或向主业输送一名高级技师，给予专项奖励;另一方面，优化完善内部运行机制和考核政策，培养和激励主营业务的关键岗位人才，让其发挥综合创效合力。

　　三个月时间，像魏振峰一样外闯的八个技师全部回到了油气主业。

　　“在主营业务上为有能力的人提供施展空间，在外部市场上为有想法的人提供发展舞台，真正实现一切资源向价值流动，人才资本向创造更大价值聚焦，才是我们改革最终目的。”冀延民说。

　　胜利油田生产组织优化专家姚永泽说，在合适的土壤和环境下，人被赋能后会激发出更多潜能，从而实现保值增值。从人力资源角度讲，就是从人力资源到人力资本的转变。

　　他同时也表示，油田的核心业务就是要突出保障好油气主业，在有余力的情况下，鼓励各单位“走出去”。如何在主营业务与外闯市场之间做到人力资源平衡，考验着管理者的智慧。