胜利采油厂采油管理五区综合管理室近日挂出“非在职人员困难信息摸排汇总工作内部流转承包”的单子，半个小时的时间，就被2名注采站女工“抢单”。

　　干不完的活“挂单”，有能力干的人“抢单”。这种自我驱动的“自主经营”模式，让胜利采油厂采油管理五区经理周广慧喜笑颜开，“近年来，油公司体制机制的完善，‘七项经营优化权’的下放是激活内部市场的‘动力源’，真正让油井的操作者变身经营管理者。”

　　破解老油田高质量发展的“时代命题”，最核心的就是构建现代企业管理体系。通过30多年的实践探索，油田不仅走得稳、走得实，更趟出一条符合胜利油田实际、推动高质量发展的油公司建设之路。

　　“十四五”末，油田确定科学规范、运行高效的现代企业管理体系基本形成，用工总量减少20%以上、分公司劳动生产率提升25%以上。

　　“对油田来说,构建现代管理体系关键是油公司体制机制建设，重点是持续深化完善油田层面‘六项机制’，开发单位做好‘六大机制’的承接和‘七大体系’的建设完善，管理区持续巩固‘五项机制’，推进‘七项权力’深入落实。”企业法规部副经理徐庆解释说。

　　现代管理体系是推动高质量发展的基础和支撑。2021年2月，油田召开深化改革三年行动工作推进会,直击在推进高质量发展过程中机制体制的梗阻，促进管理效能提升。

　　“深化改革三年行动，基本解决和现代企业制度不适应的体制、机制、制度、思维方式等问题，为推动高质量发展扫清障碍，为油田‘十四五’发展提供支撑保障。”集团公司总经理助理兼管理局有限公司执行董事、党委书记，油田分公司代表孔凡群说。

　　近年来，依靠市场化运营机制，油田探索实行的优质优价、优速优价、优产优价以及高端特价等激励方式，让油田市场化运行呈现了活跃、繁荣阶段。下一步，油田突出科学高效、合作开放，加强市场化运行管理平台建设，完善市场化供求机制、价格机制和竞争比选机制，促进各层面市场化合作，让一切生产活动、一切要素配置、一切资源优化用市场化机制承载。

　　既要聚焦主业种好责任田，又要考虑现实问题、关注高质量发展，提高中高端市场占比，“十四五”外部市场规模效益稳定在20亿元/年以上，阶段末中高端市场占比达到70%以上。

　　因改革而生，因改革而兴。社会化服务协调机构是伴随着办社会职能分离移交而来，主动承担起了“协调政府、联系居民、监督服务”职能，有效推动了移交业务承接到位，维护了员工群众利益。

　　但随着油公司建设的推进，后勤服务“后劲不足”问题逐步显现。主要表现在后勤服务模式与油田现代企业制度的不相匹配，后勤服务水平与员工群众期盼不相适应，矿区厂容厂貌与领先企业的要求不相适应。

　　针对发展中的“暗礁”，油田党委扩大会指出，完善社会化服务协调运营机制，打造油地融合区域统筹的协调平台、打造后勤保障区域统筹的协调平台、打造关心关爱员工区域统筹的服务平台。

　　下一步，社会化服务协调单位代表油田协调政府、主营单位关系，归口职能、统一标准、提升能力;坚持市场化运作、开放型服务、专业化提升，整体改善矿区工作生活条件和厂容厂貌;推进服务资源布局优化，持续提升服务员工群众能力。

　　作为《新型采油管理区规范建设管理大纲》的起草者之一，让周广慧没有想到的是，实践的探索早已超过他们的预期，未来一个架构精简、运行高效、科学规范的现代化企业正冉冉升起。