“大家都很忙”的状态弥漫在整个油气井下作业中心，结果却不尽人意，远没有让人有“忙得值”的感觉。
一方面，部室人员各司其职，感觉少了谁工作都难以开展;另一方面，基层“离井口最近的人员”不充足，作业系统市场占有率指标在各家专业化单位中一直居于低位。
出现这种状况有着特殊的原因。
24个三级单位，338个基层队，油气井下作业中心的机构设置“臃肿”;各个三级单位部室齐全，人员少则三十多人，多则五六十人，每个基层队大班人员同样配备齐全。
面对中心机构设置不合理状况，油田政工首席专家，副总政工师兼油气井下作业中心党委书记王培祥表示，唯有打破旧有体制机制，梳理流程、完善制度，才能构建一套科学高效的现代化企业管理体系，以此提升管理能力和管理效能。
体制机制调整到位
机构压减过半
三级单位压减58%，基层单位压减61.8%。
今年年初，油气井下作业中心深化体制机制建设，构建起与油公司、新型采油管理区相适应的专业化管理体系和运营机制，按照属地整合为10个作业区、129个项目部。
这是作业系统做实作业区、做优项目部的一项重要举措。“要进一步厘清中心与作业区、作业区与项目部的责任，划清责任边界。该中心管的，一定要管得住、管得好;该作业区、项目部管的，要坚决放下去。”王培祥说。
二级机关的职能定位为管理服务，作业区成了区域经营利润中心，项目部是基层创效单元。作业区拥有市场运营、成本优化、生产物资优选等7项自主权，项目部也被赋予经营效益优化、技术优化提升、生产运行及风险管控等5项机制，提高保障支撑能力和市场竞争能力。
与此同时，作业准备、设备维保、特车、后勤等依托内部劳务市场、围绕修井作业的“保障圈”也已构建。
以现河作业区为例，这个作业区整合了现河作业大队(稀油)、现河作业大队(稠油)、现河特车大队三支队伍的人员。作业区经理鞠波介绍，合并后部室原有的100多人优化调整一半左右的人员充实到基层管理岗位，或者进入到外闯市场大队伍中。同样的，后勤辅助单位也优化出人员力量走上价值创造的道路。
数据显示，整个油气井下作业中心强化价值引领，推动人力资源“动起来、走出去、强起来”，截至十一月份，累计优化盘活人员2447人，同比增加1024人，增幅达到71%。
今年，油气井下作业中心在科威特海外修井、长庆运输项目的基础上，开拓了西南局作业监督、华北局采气等项目。这些项目都是以“50人以上+年人均10万元以上”成建制为标准的高端化项目，能让员工更有底气、更受尊重。而在低附加值的项目上，对于外闯人员，油气井下作业中心严格把控审核关，拧紧工人流动“闸门”，防止基层人员流失过大影响正常生产。
“一体化”优势凸显
避免“推诿扯皮”
在河口厂陈庄26号站附近，一口井要进行预充填防砂施工。按照正常模式，施工需要6台罐车。调度人员意识到施工井在拉水点附近，完全不需要过多拉水车，只安排了2台车，其余车辆用于其他施工。
这样的优化工作，油气井下作业中心生产技术部高级主管钱玉东将其归功于体制机制调整带来的新发展优势。作业队与特车队打破旧有的甲乙方模式，按照属地管理组建为作业项目部、特车项目部，统归属地作业区管理，成为“一家人”。生产指挥中心调度人员对井场、道路、作业工序、污水点及回收点的位置比较清楚，便于合理调配车辆，减少等候时间。
钱玉东举例说，在调度派工单上，几个字就能承载起丰厚的内容，比如“钻塞”二字，可能意味着半天甚至一天的工作量。对于不了解工序内容的特车调度来说，可能会在该工作后安排许多施工，势必会影响后续时效，而在新的模式下则可以完全避免。
在搬迁过程中，统一调派的队伍也更加有序。以往，吊装车辆、回收围堰车辆、回收管杆车辆与立放井架车辆“四方车辆”同时挤入有限的井场空间内，影响正常施工。新模式下，根据井上施工进度进行合理的排序，减少等候时间，提高作业实效。
一项工作让“两家人”成了“一家人”，两个调度变成了一个调度。在鞠波看来，车辆的保障能力大幅度加强，双方也谈不上推诿扯皮了。
调整激发活力
促进质速同提
今年前三季度，油气井下作业中心主要经营指标实现“两升一降”：边际利润同比提升13.47%，油田市场占有率提升10.4个百分点，平均单井作业周期同比降低1.02天。
这几个重点指标的实现，离不开他们对全年生产经营任务目标的层层分解，也离不开体制机制调整。“误工影响既是生产经营的最薄弱环节，也是最大潜力点。”油气井下作业中心经理杜丙国表示。今年，油气井下作业中心创新运行机制，全面推广优化单井施工周期、分因素误工管控、区域联动保障等“五项机制”，全方位消减内外部误工因素，推动提速提效。
在提速方面，中心、作业区两级生产指挥中心抓好统筹运行;各项目部、作业班推行“长白班、短夜班”倒班模式，抢晴天、避雨天，抢两头、避中间，一至十月份所有动力总和同比削减误工3.95万小时。
各个作业区也纷纷拿出实招。现河作业区、胜采作业区推行“人机分离”模式，辅助班站扩大作业搬迁、施工准备业务范围;滨南作业区延伸“特种车辆驻井制”，将车辆分配至偏远项目部自主管理;纯梁作业区提升模块化搬迁，开工效率提高40%。
市场占有率的提升，离不开作业系统市场运行管理。由于信息反馈滞后，甲乙方一度出现“活找不到人、人找不到活”的现象，导致外委费用居高不下。油气井下作业中心推进“抢单”运行，优化工作量结构和作业动力运行。截至目前，油气井下作业中心整体抢单率62.3%，年度单动力收入能力同比增加44万元。