论资历，胜利运输分公司的前身是1963年10月成立的923厂运输大队，是东营地区最早的专业运输队伍。

　　论能力，公司拥有交通运输部道路运输一级企业资质认证。

　　论先天条件，公司头顶“国”字号，背靠胜利油田。

　　但论起市场，2017年专业化改革前，公司的危化品运输主营业务在油田内部市场占有率仅为 25%左右;而在油田外部市场，制度不灵活、管理成本高的劣势拖了后腿，与“国”字号招牌应有的市场引领力相去甚远。

　　内部市场站不稳，外部市场闯不开。

　　胜利铁骑，驶向何方?

　　内外夹击求突破

　　从上世纪90年代开始，胜利运输就成为油田首批推向市场的单位，外闯足迹遍及全国近三十个省市地区。

　　1998年，胜利运输总公司组建成立，是当时全国规模最大的公路运输单位。

　　2001年,运输总公司撤销5个副处级单位及其所属的运输大队编制，组建13个三级运输公司，压缩管理层次。

　　2003年2月，油田对运输总公司再次进行调整，将钻井搬迁业务划归新组建的工程运输公司，社会通用业务、客车业务及实体企业划归运输总公司。调整后的运输总公司，没有优良资产、没有核心业务、没有固定市场，当年亏损3000余万元。

　　尽管在改革中求生的精神，胜利运输比旁人探索得更早，但依然挡不住不断萎缩的市场份额，更别说遭遇低油价的寒冬了。

　　原因何在?

　　“表面看是因为低油价寒冬期引起的市场萎缩，往深里挖，是自身无法快速适应瞬息万变的市场。”运输分公司经理、党委副书记曲广说。

　　从油田内部市场看，高油价时期，包括胜利运输、改制企业在内的15家运输队伍形成了较大运力规模。低油价下，甲方单位大力压减成本，运输企业赖以生存的物流搬迁、单井拉油等危化品运输业务大幅萎缩，运力规模配置大的矛盾凸显，市场竞争激烈。

　　既然内部市场竞争激烈，何不迈向外部市场求生存?

　　不适应!曲广介绍，油田的运输设备主要为油田生产配备，特点就是吨位大。以半挂车为例，国家规定总重不超四十九吨，胜利运输的车自重大，一车只能拉二十六七吨，而社会车辆能拉三十多吨，起跑就落后了。再加上管理链条长，机制不灵活，管理成本比社会企业高出5~10个百分点。

　　内外夹击，胜利运输的日子不好过，而油田危化品运输市场陷入竞争内耗的弊端也在逐步显现。运输企业小、散、乱，管理跟不上，效率难提升，对甲方的服务难以达到高质量要求;国家对于危化品运输安全管理越来越严格，油田在安全、环保、综治等方面承受巨大压力。

　　整个市场大而不强，低水平竞争正应了那句——相煎何太急。

　　互利共赢“做”市场

　　如果说在此之前，胜利运输一直站在自身发展的角度探索改革、抢占市场，那么油田专业化改革给了他们一个跳板。

　　2019年的油田专业化发展座谈会上，油田领导明确提出：“运输分公司要承担起油田危化品运输的责任，盘活内部资源，把危化品运输业务做起来，控制好每年1000万吨的安全、环保、综治风险，改变原来散乱局面。”

　　“和同行抢市场?那站位就低了!要站在油田层面看问题，盘活内部资源，把油田危化品运输业务做起来，保障油气主业生产，这是我们的政治责任!”运输分公司党委书记、副经理肖军认识到。

　　从求自身发展到谋行业发展，搭乘油田专业化改革的东风，一条与以往不同的发展路径呼之欲出。

　　2020年上半年，单井拉油“四统一”模式率先在胜利运输、滨南采油厂、华滨运输公司之间展开试点。滨南厂将单井拉油业务交给胜利运输，原来承包滨南厂单井拉油业务的改制企业华滨运输则依托胜利运输“携手”闯市场，胜利运输对华滨运输“统一管理标准、统一调度运行，统一集中监控，统一归口结算”。

　　对滨南厂而言，运输分公司从为油气主业提供运输保障的政治担当出发，为滨南厂规划运行方案，运行车辆由29台压减为24台，年节省费用155万元，安全环保管理标准大幅提升。

　　对运输分公司而言，与滨南“联姻”，不仅油田内部市场份额提升，更重要的是为开发单位危化品运输降外委、提效率提供了支撑保障。

　　对华滨运输公司而言，能继续承揽油田内部业务，还有机会搭乘胜利运输这趟“快车”进入高端、外部市场。

　　最大的赢家是油田——年可节约外委费用1000余万元，危化品区域运输能力提升、效率提升、标准提升、安全可控。

　　如今单井拉油“四统一”模式扩展到临盘、东辛、孤岛等区域市场，预计“十四五”末，胜利运输在油田危化品运输市场的占有率将超过70%。

　　做专做强开新局

　　“将来要发展成什么样，那时候不知道，就是什么挣钱干什么。”曲广笑道。

　　干过保险，卖过抽油机，卖过大米，甚至卖过豆腐。对于外部市场，胜利运输经历过很长的迷茫期，最多的时候成立了十几家多种经营公司。

　　2017年油田专业化改革让胜利运输敏锐地感知到一个明确指向，那就是“建设国内一流危化品运输企业，打造胜利危化品运输品牌”。从那时开始，他们陆续关停清理各类企业，退出低端市场，专心致志做强危化品运输业务，项目部管理应运而生。

　　2018年1月，年亏损300万元的原危化品运输地炼车队成立为华东项目部。

　　胜利运输对项目部予以充分“放权”。业务上，直接对话二级管理层，压缩管理链条，提高管理效率;后勤保障依托危化品运输公司这个三级单位;党建工作依托危化品运输公司党支部;项目部拥有独立经营管理、选人用人、调度运行权力。

　　2019年项目部产值收入5000余万元，翻了一番。今年7月，“孵化”成熟的华东项目部，成立为危化品运输二公司，预计全年产值收入达上亿元。“发展到一定程度，就要对党建、安全、人员等进行配套管理，保持安全稳定高效的管理模式。”肖军说。

　　以灵活机制促成业务发展，是项目部管理的精髓。对于业务成长性较好，有较大发展空间的业务，进行项目部管理，快速扩大市场规模，发展到一定程度后，再按照基层单位进行管理。项目部孵化一个、成熟一个、推广一个，这是胜利运输对建立现代企业管理制度的探索。今年，他们又成立了“机修项目部”“二氧化碳项目部”“四川项目部”，以期再打下几片阵地。

　　在胜利运输看来，统筹内部市场，不但能更好地服务油田主业，还能形成合力打造胜利危化品运输品牌;而做强外部市场，则可通过市场倒逼自身提升能力素质，更好地为油田主业发展提供支撑保障。二者相辅相成，相互促进，服务主业与引领行业辩证统一。

　　改革的东风吹暖了一方天地。今年前三个季度，胜利运输在油田内部市场占比由年初不足30%提高到45%，外部市场收入超1.7亿元，账面利润完成全年预算的178%。

　　胜利铁骑，滚滚向前。