在胜利石油工程公司渤海钻井总公司车辆管理中心，一个月跑得最多的司机能达到40个台班，月最高收入两万元。6个月下来，员工平均绩效是原来的两倍。

　　不仅仅是车辆管理中心。今年上半年，渤海钻井总公司辅助业务和服务保障单位员工绩效工资均有大幅提高。“员工见到实实在在的效益了，就愿意多干活。” 渤海钻井总公司副总经济师、经营管理科科长郝铁俭说，过去忙的时候一个月平均20天工作时间，现在最多时提高到27天。

　　带来一系列变化的，是渤海钻井总公司从今年开始针对辅助业务和服务保障单位实施的全成本考核。此前，渤海钻井也进行了一项成本考核改革，但只针对主业单位，也就是一线钻井队，而辅助业务和服务保障单位则不考核成本，单位绩效按照0.35~0.7不等的系数发放。

　　改革在当时也曾带来效率和效益的提升。但随着形势的不断发展和改革的不断深入，改革未触及的问题和矛盾日益显现。

　　“打井是盈利的，基层单位是平的，到了二级单位却是亏的。”渤海钻井总公司经理何立成认为，造成这种情况的原因就是账算不清，找不到内耗在哪里，漏洞在哪里。“只记台班，不计成本，往往到了年底才知道成本支出情况，但为时已晚。”

　　不仅如此，按照系数发放绩效工资，随之而来的是各单位围着钻头转悠，都来分一杯羹，导致钻井队的盈利被逐步蚕食殆尽。另一方面来看，固定的发放系数带来的是绩效工资的“天花板”，“干得再多也不多拿钱，还有什么积极性可言?”

　　“每个单位都有效益，公司才有效益。”何立成说，必须建立一套内部市场运行机制和市场价格体系，及时准确客观反映经营情况。每个单位都要做到既会工作更会算账，消灭亏损点、扩大盈利面，实现公司整体盈利的目标。

　　今年年初，渤海钻井实施绩效管理改革，重塑生产管控及经营考核流程，实施全公司全成本考核，实现全方位、全要素、全过程、全成本的归集考核体系，实现人力资源价值的增值，进一步提升成本管控和经营管理水平。

　　听说要实施全成本考核时，渤海钻井总公司副总经济师、车辆管理中心主任薛卫斌心里“咯噔”了一下。“中心109名员工，135台车，车多人少，再加上车辆折旧、年审、油料、维修等成本，能不能挣出‘本儿’来都不敢说。” 薛卫斌说。

　　但事实证明，薛卫斌的担心是多余的。绩效不再按系数发放，而是核算创效和成本支出，犹如捅破了“天花板”，员工的创效激情迸发。“只要我们挣得多，花得少，绩效就高。”

　　全成本考核后，井队清退外委车辆，车辆管理中心主动承揽给井队值班的工作，一下子盘活了20台车，创效150万元。他们还根据车型定油耗，每月根据台班数核算每名司机的成本支出，考核到个人绩效。“比如通勤班车司机利用空档时间领取台班，再跑其他车辆，一天出车两三次是常态。”

　　“过去围着钻头转，现在跟着钻头赚。”从被动接受任务到主动找活，生产保障中心副主任张夕岗说，“我们现在是没事找事，而且技术含量越来越高。”全成本考核后的第二个月，生产保障中心的绩效工资就提高了10%。

　　说起跟着钻头赚，张夕岗如数家珍：承揽下套管业务，年收入700万元;把原本社会企业干的指重表校对接过来;组织骨干人员培训，修理泥浆泵、柴油机;冬防保温的活也拿到手，一年120多万元。

　　跟着钻头赚的背后是挥舞的考核指挥棒和越来越精细的成本管控。“内部所有关联单位全部市场化运行，从物资供应站开始把牢第一道关口，只要物资出来了，就要计入成本。”郝铁俭说。

　　过去各个口各算各的账，直线排列互不相交。现在是内部外部两个市场环环相扣，每个环节要对下一环节负责，不仅公开透明及时，而且可以追溯。渤海钻井对178项成本进行一一梳理，从源头管控开始，每月都梳理成本到底花在哪，及时体现全成本归集的及时性和真实性，建立考核配套体系，对结算流程进行规范。

　　今年前六个月，渤海钻井总公司钻井进尺442701米，进尺成本同比下降7.5%，外委费用降低17%，主营及辅助收入提高15.8%。