撤销全部三级、四级单位编制，原“中心—维修大队—四级单位(小队)—班组”四级管理模式调整为“中心—服务部—班(站)”三级管理模式，服务部细分为3个机泵维修服务部和9个维修服务部，原来的三级党委书记变身党支部书记……

　　三月底以来，地面工程维修中心内部体制机制优化调整带来的这一系列变化，让这个中心开启了主营业务“轻装”上阵、全员创效的新征程。 截至目前，该中心主力工种人数由20%增长至30%，人力资源优化率同比增加1.5倍。

　　“瘦身”

　　管理层级实现扁平化

　　四级小队变身基层班站，人员也由原来的二三十人降至六七人。这不仅仅是人数“瘦身”，更是管理“瘦身”。现河维修服务部经理、党支部副书记王淑明深感，改革后的维修服务业务，变逐级管理为直达管理，市场反应更高效。

　　目前地面工程维修中心13个基层单位同现河维修服务部一样，所有基层班站全部通过服务部生产指挥中心统一协调。

　　“运行上更加高效，同时从服务部层面实现了安全管理全覆盖。”王淑明说。

　　油田党委多次部署深化油公司体制机制建设和优化完善专业化发展，提出要优化组织管理体系，实行“管理中心+技术服务项目部”两级管理，提升全要素生产率和服务创效能力。

　　作为支撑保障油气主业的专业化发展重要力量，地面工程维修稳步推进，于三月底完成内部体制机制优化调整工作，撤销了9个维修大队和相应的党组织，调整设置为9个维修服务部和3个机泵维修服务部，并单独成立人力资源服务中心。13个基层单位统一设置为党支部。

　　从三级党委书记成为党支部书记后，河口维修服务部李宗国最大的变化就是，实现了由管到干。作为党支部书记，他要思考怎样深入一线现场发挥好党支部战斗堡垒作用，将宏观管控落实为具体工作。

　　轻装上阵

　　让专业的人干专业的事

　　以往，作为四级小队负责人，董文波不仅要抓管理、带队伍，党建政工、材料管理样样都要操心。现在，作为东辛维修服务部管网维修一班站长，他只需要带好七个人的队伍，把精力放在主营业务和经营创效上。

　　主营业务以外的工作全部上移服务部，让班站轻装上阵，这是扁平化管理带来的效果。专业的人干专业的事，权责更加明确。三级机关职能优化掉，建立二(一)室一中心，直达基层班站承担服务保障工作，减轻了基层班站作为创效单元负担。

　　在推进班组专业化管理过程中，该中心实行班长和班员双选。

　　“只有他们之间自主权落实到位，才能减轻在今后工作中的协调、管理等问题。”中心副经理杨卫国说。

　　而优化出来的人员全部归人力资源服务中心管理。人力资源服务中心负责外闯项目的考察评价、牵头运行、人员调配、培训等工作，将合适的人输出到适合的岗位，实现全员创效。

　　截至目前，该中心优化出的400多人已全部盘活，主力工种人数由20%增长至30%。

　　“健体”

　　提升保障支撑能力

　　机泵维修业务以前是各维修大队的非核心业务，各管理区对此项业务的需求不小，导致各大队该业务发展水平不平衡。

　　在此次体制机制调整中，中心将这项业务从地面管网维修主营业务中分离出来，专门成立了3个机泵维修服务部，集中精力做强机泵专业，补齐短板，提升泵修业务的创效能力。

　　体制机制优化调整的最终目的，是要持续提升保障支撑主业和经营创效能力。“围绕做实基层经营创效单元，着力做精做强核心业务，拓展非核心业务，为油田发展贡献维修力量。”地面工程维修中心经理、党委副书记刘为民说。

　　打破地域限制，中心提出让每一个服务部在将管网维修业务做精做优的基础上，根据队伍特点，突出做强一项特色技术，将其打造成自己的品牌，在全中心推广应用。

　　“不仅把弱项变优，更要突出主营专业，让强项更强，二者皆‘强身健体’，才能实现攻坚创效。” 致力于凸显胜利维修品牌优势，地面工程维修中心党委书记、副经理冯金忠说。

　　目前现河维修服务部的管道监测超前维保技术，河口维修服务部的不动火碳纤维修复加强技术以及纯梁维修服务部的大罐除锈防腐技术等，已赢得市场认可，并以实战培训的方式在中心得到推广应用。