4月20日，现河采油厂在一季度经济活动分析会上，公布了“九部三中心”和三级单位的利润完成情况。各单位和个人创效指标是否完成，在绩效工资上体现得明明白白。

　　今年年初，现河采油厂召开预算下达暨创效任务分解考核部署会，明确以创效指标倒逼各单位各部门降本创效。从领导班子到机关部室再到基层员工，人人都成了“负债者”。按照领导班子每人20万元、机关人员每人5万元等不同层级不同标准，每个人都领到了创效任务。

　　预算管理 体系重塑

　　谈起油田下达的预算指标，现河厂厂长路智勇说：“今年3项指标的难度是前所未有的。”

　　将盈亏平衡点下降至49.8美元/桶，相比2019年桶油成本要下降14.24美元;可操作成本被砍掉1.77亿元，较往年减少15.8个百分点;“走出去”创效利润从4500万提高到9000万。

　　指标带来的压力显而易见。在现河厂，桶油成本每降低1美元，相当于要节省5000万元成本。降桶油成本要“抠钱”，成本减少也要“抠钱”，还要在外闯市场找到新的创效增长点。刚接到指标时，路智勇感觉压力很大。

　　现河厂总会计师鞠伟最初接到预算指标时，也犯起了难，按照以往预算分解模式，这些指标基本不可能完成。

　　面对近乎难以完成的任务，现河厂领导班子坚持问题、目标和结果导向，以盈亏平衡点降低、职工收入增长、投入产出效益比提升“三大目标”倒逼行动，重塑预算分解思路和分配模式。

　　压力下，一套现代油公司油藏经营预算管理体系逐渐建立，“人人肩上扛指标，千斤重担人人挑”的浓厚氛围已然形成。

　　目标导向 倒逼行动

　　对开发单位来说，日子好不好过，产量和成本起到重要的作用。如今，产量指标没降，成本压减，这对现河厂来说，无异于是一场硬仗。

　　面对前所未有的经营压力，现河厂拿出了强有力的措施。

　　为了降低盈亏平衡点，他们从盈亏平衡点计算公式出发，一方面做大收入增量，做小成本分子;另一方面转变配产思路，做大产量分母，实现产量计划、投资计划、财务计划深度融合，想尽办法把盈亏平衡点降至49.8美元/桶。

　　为此，现河厂全面盘活闲置资产，重新盘点库房闲置废旧物资。30余台旧抽油机被重新修理，即将用于今年的新井项目。他们还搭建起“跳蚤市场”，建立了资产及物资交易机制。

　　要发展，必须把钱投向饭碗工程，该花的钱一分不能省。现河厂优化成本结构，破解规模储量难以转化成规模产量的难题，编制勘探开发投入三年规划，把开发投入从按要素构成向按油藏需求转变。在采油厂整体成本大幅下降的情况下，对地下油藏经营的投入却增加了2000万元，科研投入提高到1000万元。

　　油公司必须推动市场化建设，现河厂推动市场在资源配置中的作用发挥，构建起供需平衡的“内部+外部”市场。

　　为了节约外委费用，现河厂规定，管理区的外委工作量先在采油厂内部实行招标。针对管线堵漏、发电劳务、井场围栏铺设等5类14项自营项目，现河厂成立带压堵漏、发电供电专班，搭建采油厂内部抢活平台，发布供给和需求信息，完善定额标准，制订激励措施，鼓励“自己的活自己干、别人的活抢着干”。

　　既要赋权 也要赋能

　　“今年，史南采油管理区岗位人员预计优化40%，力争实现人均绩效4.67万元的创效目标。”在年初的预算下达暨创效任务分解考核部署会上，史南采油管理区经理魏新宇主动加压。

　　“采油厂为我们搭建的舞台越来越大，责权利充分下放，我们应该不折不扣地落实好。”魏新宇说。

　　“把预算下达给管理区，光赋权不赋能，体系优势还是发挥不出来。”鞠伟说，“钱给了，管理区想要花得好，采油厂同样需要给出指导。”让他充满信心的是，得到充分责权利的机关和基层，主动性被充分调动起来。

　　主动性的调动还在于考核体系发生了变化。现河厂今年取消科级干部旱涝保收的奖励制度。魏新宇的绩效将按照管理区人均绩效的3.5倍考核兑现。管理区副职则按照正职的80%考核兑现。这极大激励了基层科级干部投入生产经营的积极性。

　　魏新宇粗略计算一下，如果今年干得好，能比以往多拿4万元。

　　创效压力层层倒逼，对以往的管理模式和生产模式提出考验。建设现代化油公司，就是要做好油藏经营主体，而利润是生存的唯一指标。

　　要实现利润增长，还必须把富余人员转化为人力资源创效财富。全新的绩效考核办法增加了人力资源创效的“杠杆”：如果管理区完成月度产量而没能完成人力资源创效目标，依然会影响绩效工资。

　　不只是管理区，新考核模式下，地质、工艺两家科研单位从成本单位变为利润单位，必须通过挣取技术服务费用及创效分成才能拿回绩效工资。“两所”专门建立了“措施方案超市”，给管理区提供更好的技术服务。

　　4月18日，魏新宇又带着管理区班子，集体学习了油公司预算管理体系。“虽然今年任务更重、压力更大，但是全新的预算考核体系将会很快激活我们油藏经营管理的一池春水，我们今年也一定能拿回更多的绩效工资!”魏新宇信心满满。