2019年，或现场调研，或见诸报端，看到听到的信息多为管理区越来越多的人员离开原岗位开创新天地，技术人员措施持续增油，绩效工资水涨船高……
一切工作向价值创造聚焦，一切资源向价值创造流动，生动诠释着油藏经营管理的内涵。集团公司总经理助理兼管理局有限公司执行董事、党委书记，油田分公司代表孔凡群强调，油公司机制建设的关键和核心是人力资源管理。基层广大干部员工主动适应新变化、新模式、新机制，自觉在责任、需求、能力匹配上提素质，在多创效益、多挣绩效、体现价值上下工夫，积极投身油公司建设进程，成为油公司建设最大的成效。
还绩效工资本来属性
激发企业内生动力
胜采管理五区技术管理室员工李莉从未想过因为一口井可以得到这么多绩效奖励。
今年5月，她对因高含水而关停的ST3-9-121井进行复查。在仔细研究周围地层情况下，李莉提出补孔改层措施，并见到了良好效果，日产油6.2吨。根据激励约束机制，管理区给予李莉1.6万元的绩效奖励。
新型采油管理区“五项机制”之一的激励约束机制，使得员工的价值创造得到显现：能创效就会得到相应的奖励;无法创效，即使工作很忙很累，最终在绩效上也无从体现。
在油公司建设中，油田突出价值引领，出台“1+2+2”考核政策，核心是“完成任务保基本薪酬、多创效益挣绩效工资” 。油田各单位一改原来的即便有差距也相差无几的做法，构建多创效益多发绩效工资的绩效考核体系，还原绩效工资本来属性，鼓励员工多干效益活、多产效益油，激发企业内生动力。
在管理区，他们把创效目标细化分解到岗位，梳理“三室一中心”、班站岗位创效点项，构建价值创造清单，让每个岗位、每名员工都清楚知道自己的创效点。
考核机制，将经营效益与员工绩效工资完全挂钩。在考核指挥棒的指挥下，技术人员、班站员工提素质、提效益，积极努力作为，努力攻关影响效益的节点问题。
“烫手山芋”
成了“香饽饽”
如何把人力资源优化配置到管理区的核心业务岗位?如何使每一名员工都能够在新岗位发挥更好的作用?这是时代的新课题。
桩西采油管理一区附近背靠海汊子，面朝星罗棋布的盐池。距一区本部23公里的桩34站，是一个集采油、集输、注水于一体的综合站。处理好的油用罐车运送到联合站，分离出的污水回注到地下，产生的天然气供该站生活和生产用。
以前，要使该站运行起来， 至少需要5名员工。再加上倒班人员，一个站就需要十余人。
在油公司建设中，该区有自主决策辖区内油井的经营管理方式。为进一步优化人力资源，实现区块效益开发，采油管理一区将桩34区块实施区块自主承包经营。
承包经营，让效益最大的理念得到充分实践。原本5个人的工作量，经专家反复测算，2个人完全可以承担，而优化出的人力资源可以走到外闯市场的队伍中。在原有基本工资和绩效的前提下，两个人的绩效工资能提升3800元。
运行模式的优化产生了意料之中的效益。绩效工资的提升，是对员工价值的兑现，让员工有更大的干劲，能够继续发挥更大的能量。
鲁胜公司将风险高、效益少的长停井扶停项目进行公开竞标。李胜龙竞聘成为项目负责人后，组建5人项目团队，算效益账明确投入方向，5个月内，增油1536吨，实现阶段盈利65万元。
原来一直运行的模式在价值创造中被改变，没人敢碰的“烫手山芋”变成了“香饽饽”。经营意识的觉醒推动着人员自由、自主向价值创造岗位流动。
不可动的采油岗
发生了“动摇”
每个岗位的创效点清楚显现，而另一个显现出来的事实是，如果还是坚持“采油站人多好办事，岗位人员无法压减”的思想，员工绩效工资肯定会变少。
外闯市场收入达到12亿元，外闯人员超万人。这是2018年油田在人力资源优化中交出的成绩单。外闯人员的绩效工资也随之增长。
曾经牢不可动的采油岗，发生了“动摇”。
随着信息化、自动化不断发展应用，生产方式发生变化，人海战术的石油开采企业发生了颠覆性变化。油田提出“动起来、走出去”倡议，各单位鼓励干部员工走出“围墙”创造价值。
“以前，油田对各家单位的用工属管控型，每年给各单位下达用工总量控制指标和劳动生产率指标。”油田人力资源处有关人员说。为了释放人力资源潜力，实现人力资源由“管控”向“放活”转变，油田不再下达管控指标，而是让各单位根据自身的生产经营目标，自己算账，促进各单位不断挖掘潜力，把人力资源优势转化为创新创效优势。
河口采油厂以试点建设“人力资源服务中心”为突破，加大人员动起来、走出去、退下来工作力度，截至9月，人力资源优化2613人，其中外闯人员达到1572人，优化人数超全厂人数的40%。
在外闯市场的道路上，胜利人的脚步越迈越大，离开本地油区，走向北京、天津、新疆、四川、广东等省市和个别海外国家，业务也实现了从低端市场向高端市场的跨越。
但必须要看到的是，在油公司建设的推进中，出现了一些不均衡的现象，有的单位推进的快，有的推进的慢。快与慢主要是部门单位在思想观念和认知上，没有真正以油藏经营的思想来思考油公司建设。
通过对新型管理区劳动力的提升进行分析研究，在新型管理区建设到位后，各单位人力资源优化30%为基本水平，40%为中游水平，50%为较好水平。这也为各开发单位指明了方向，人力资源优化的空间依然很大。