活力哪里来?资源如何管?职能如何转?油藏经营如何创造最大价值?
市场化运营——从采油管理区与两所起步，延伸至采油厂和科研院所、专业化队伍，又辐射至更大的市场，这场企业内部的管理变革，给了我们答案。
管理区的经理们说：过去是一个执行者，每天为完成上级定的指标奔波，现在可以真正从管理者的角度谋划管理区的每项工作(有权力自主决策辖区内油井的经营管理方式)。
科研院所的院长们说：以前只是为采油厂提供技术服务，现在要和采油厂一起承担风险，共同分享区块开发效益。
专业化的队伍们说：围绕油藏经营管理这个核心，与生产单位承包合作，释放了专业化队伍的最大潜能，实现了互利共赢。
行政命令变为市场契约关系，经济杠杆撬动了服务质量提升。在市场化运营理念的渗透之下，价值思维、效益理念贯穿于勘探开发全过程。干的是效益活，产的是效益油，人才、技术、管理和资本的活力竞相迸发。
更加精准的定位：从“油气生产中心”到“油藏经营责任主体”
飞雁滩埕116-斜8曾是河口厂采油管理一区的一口长停井，自3月实施防砂措施以来，日油稳定在2吨以上，经过77天的成本回收期后，这口井流出了越来越多的“效益油”。
“真金白银”的背后，离不开科学系统的自主经营。“虽然防砂方案投入回收期长，但是利润却是最高的。”管理区副经理杨艳波不禁感慨当时的技术决策。原来，对于地质所最初的方案，管理区并不是非常满意，“我们想寻求更大的效益。”杨艳波说。根据油井实际情况和管理区需求，地质所又为他们重新制定了3套方案，考虑产量、操作成本、作业费等因素，管理区最终选择实施防砂方案。
从“油气生产中心”到“油藏经营责任主体”，市场化运营让新型采油管理区实现身份的转变。过去，两所说什么，管理区就干什么。现在，管理区有什么需要，两所就提供什么样的服务。层层“松绑”后，管理区可以自主选择技术能力更强的作业队伍和最优质优价的措施方案来服务生产经营，而两所从原来的既当裁判又当运动员，向当好陪练、当好技术指导转变，为采油管理区承担油藏经营管理责任提供技术支撑。
有着这样变化的并非河口厂一家。两年多来，越来越多的生产单位构建了自己的市场化运行体系，开发单位、管理区的油藏经营职能定位更加清晰。东胜公司科研所为每口措施井制定两套以上的备选方案，每套方案明码标价，选择哪套方案、方案用与不用，决定权在管理区。方案被采纳，管理区按照标准支付科研单位设计费，依据增油量对科研单位进行奖励，达不到预期则扣罚设计费。
新机制下，采油厂与研究院所也积极联起手来，以区域风险承包为突破口，将科研院所的技术创新实力与开发单位的资源潜力相结合，促使理论技术从研究院进入采油厂，形成利益共同体。孤岛厂、孤东厂与勘探开发研究院实行了“风险共担、效益共享”的院厂承包合作新模式，现河厂与采油工程研究院签订战略合作协议，以期解决不同类型油藏面临的开发矛盾，滨南厂也伸出了“合作之手”，同勘探开发研究院、石油工程技术研究院签订“产研”“院厂”合作协议，共同解决开发技术瓶颈，推进采油厂效益发展的同时，实现互利共赢。
更具动力的发展：从甲乙合作方到利益共同体
去年，油田15项业务专业化重组全面完成，并以推向市场的方式倒逼其实现转型升级，提升各业务板块市场化服务和社会创效能力。
市场化的运行体系，必须遵循市场规律。2018年，注汽技术服务中心与鲁胜公司打破传统乙方干活、甲方付钱的传统模式，采用注汽干度优质优价结算新模式。
作为专业化队伍，拼的是技术，比的是服务。注汽质量好坏直接影响到稠油开发的效果，注入的蒸汽干度越高，开发效果就越好。过去，鲁丰管理区注汽干度一直在71%左右。注汽技术服务中心利用其研制烟气冷凝式余热回收装置，在锅炉对流段下方加装“提干段”，提高烟气利用效率，实现锅炉热效率提高5个百分点，干度保持在75%至80%之间。
“从与注汽技术服务中心开始合作第一口井到如今正在施工的滨509-平26井，我们看到了注汽高质量带来的成效。”鲁胜公司副经理王建说。
今年2月，注汽技术服务中心从社会化队伍手中接过鲁胜公司的L7-P6井进行第五轮次注汽，注汽干度达到80%，投产至今保持日产油20吨。而在此之前，这口井的日产油只有6吨左右。双方合作实施的18口老井，平均注汽干度增长5%，注汽一次成功率100%，截至6月底累计增油4400吨。
市场竞争机制的引入，行政手段组织生产正逐步向市场化组织生产转变。因为有做大产能的共同诉求，服务变合作，合作变共赢，形成了利益共同体，甲方强管理、降成本，提升行为能力，乙方致力于重服务、提效率，培育创效能力。今年，在优质优价的合作模式上，双方建立以油汽比为主要价值评价指标的整体大包合作双赢机制，探索增值共享机制。
为了在市场竞争中生存下来，专业化单位将更多的精力用于提升技术质量、降低成本、拓展创效业务上。油藏动态监测中心主动成立研发中心，围绕制约油藏高效开发的主要矛盾抓技术攻关。上半年，他们利用温压剖面测井技术为甲方增油1500多吨，剩余油饱和度测井技术为甲方增油3000多吨。地面工程维修中心探索实施了生产管网、机泵维保、“四化”运维等业务大包模式，推出一泵一策的“保姆式”服务等措施，实现主动服务、超前服务、精准服务。
更加开阔的市场：从各自为政到互利共赢
石油地质储量达190万吨的王58单元属于低渗透油藏，且油藏埋藏深，整体地层能量差。2016年以来，该区块呈现出供液不足与水淹水窜两极分化的现象，现河厂技术人员采取示踪剂监测、堵水调剖等一系列措施，问题一直没有得到有效解决。同时，受客观因素影响，区块新建产能受阻，一直处于低速低效开采状态。
今年5月，王58单元迎来了转机，它的开发将由两家单位合作进行。鲁胜公司有二氧化碳气井，可以利用现有气源对此类低效井实施二氧化碳吞吐技术，补充地层能量，提高驱油效率，而现河厂目前不具备这个条件。
经过2个月的开发，目前王58单元油井开井数增加1口，日产油增加2t，含水下降2%，水井开井数增加两口，日注水量增加20m3，较合作开发前有向好趋势。
无独有偶。鲁明公司委托滨南厂负责一区块生产管理运行，滨南厂完成确定的交油量，鲁明公司支付相应的委托管理费用。如此一来，滨南厂盘活了人力资源，提高了劳动生产率，鲁明公司利用滨南厂已有集输系统进行油气的集输，也不用建设办公生活场所和地面配套设施，大大节省了投资和成本。
在油田，有232个区块、近6亿吨储量属于难动用储量。因为市场化运营带来的合作，纷纷迎来了开发机遇。
打破“划界限、守地盘”的老观念，很多原本由采油厂自主开发的区块也相继寻求承包经营合作，采油厂发挥资源优势，油公司借助体制优势，实现产能突破。2019年，滨南厂拿出3个区块2000多万吨储量和鲁明公司深化合作，现河厂与石开、鲁胜两家油公司的合作开发，合作涉及14个区块，2800多万吨的地质储量。
市场化运营，受益的不仅仅是单位，更为许多想干事、能干事的人搭建了舞台，提供了机会，项目、区块的自主承包经营充分激发了干部员工干事创业的积极性。
桩西厂采油管理一区的职工程宝勇和唐东自主承包经营了边远井站桩西34站，有权雇佣专业化队伍完成相应的工作量，并对经营的成果和风险负责。承包后，在原来的基本工资和绩效工资保持不变的情况下，他们每人每月可以多拿3800元，除此之外，采油厂还将综合考量该站全年产量、成本等情况，年底兑现考核利润。