采油厂还叫采油厂。作为油气生产单位，他们是2340万吨效益油的经营者，也是利润的主要贡献者。

　　采油厂已不是原来的采油厂。地面维修、油藏监测等辅助专业从采油厂剥离，规模缩小了，主业更加突出;机关进行职能优化调整，责任下放了，界面清晰了;采油管理区成为油藏经营的责任主体，被当做一个独立的公司来运作，自主权有了，效益提升了……

　　伴随着以油藏经营管理为核心的油公司建设，油气开发单位被重构的背后，是胜利油田围绕油气生产，追求价值最大化的现代化企业制度的大幕拉开。

　　构建以油藏经营为核心的运营机制

　　法律法规、经营管理、绩效考核……过去一年多的时间里，李伟没少学习新知识。作为胜利采油厂采油管理六区党委书记，他既要能看懂财务报表，更要依法合规经营管理区。

　　经营成为管理区负责人肩上的责任是在近两年才有的。

　　4年前，油田进行油公司体制机制改革，打破50多年运行架构，采油管理区应运而生。但管理区还是以生产运行为主，行政色彩与原来的采油矿差别并不大，更多的还是听上级指挥。李伟更愿意称这个阶段为过渡期，“大家总要有个适应过程”。

　　这个过程并没有等待太久。

　　2017年，油田党委以创新性思维和变革性举措推进油公司建设，破除不符合生产力发展要求的体制机制障碍。处于采油最前沿的管理区自然成为改革的突破口。

　　此次油公司建设，油田将管理区定义为油藏经营管理的主体，出台《新型采油管理区规范建设大纲》，构建一体化技术分析决策、经营决策优化、生产运行和综合管控、党建思想文化保障、激励约束等“五大机制”。拥有更多自主权的新型采油管理区，一跃站在了经营管理这个舞台的中央。

　　在集团公司总经理助理兼管理局有限公司执行董事、党委书记，油田分公司代表孔凡群看来，新型管理区建设的目的是要用经营管理的思想，改变采油管理区的职责，真正把其作为一个公司去运作，提升油藏经营能力和油藏经营效益。

　　牵一发而动全身。分公司、采油厂的职责被重新定位：分公司管宏观、管长远、管创新，是推动油田创新发展、长远发展的责任主体;采油厂是抓增量、抓稳产、抓监督的责任主体。

　　与此同时，15个保障业务从采油厂剥离，成立独立的专业化单位，构建起以油藏经营为核心的市场化运营机制。李伟说，管理区有业务需要就到市场上找专业化单位，通过合同约束促进服务单位提升油藏经营支撑力，从而提升质量效益。

　　目前，油田16家开发单位的117个新型管理区建设全面完成，劳动生产率提高58%。专业化发展、市场化运营、社会化创效的格局基本构建。

　　刀刃向内的自我革命

　　站在舞台中央，李伟手中的权力大了。

　　根据管理区实际经营情况，李伟将工作重点放在水井上，为后续的效益开发打牢稳产基础。作出这个决定，是因为人力资源优化带来了巨大效益，为开发调整提供了空间。

　　管理区拥有经营自主权释放了基层创效活力。对于它的上级部门来讲，则需要一次职能的大调整、责任的再明确。

　　油公司建设中，分公司、采油厂和管理区之间的关系不再是上下级关系，而是大公司与小公司之间的协同关系，原来的垂直管理、行政指令，变成了市场的责任主体关系。

　　运行关系的变化带来的是各层级内部的变革。油田在5月中旬集中4天时间召开机关职能优化汇报会，按照分公司层面的“六项机制”，明确了机关“统筹引领、指导服务、监督监控”的职能，厘清各层级责任，按照业务流、管理流、监督流对流程进行再造。

　　管理局有限公司总经理、党委副书记，油田分公司总经理张煜指出，优化流程要体现高效，否则油公司建设就起不到价值创造的作用。

　　聚焦推进油公司建设，张煜用了一个月时间，对15家开发单位、27个管理区进行调研，系统梳理推进中存在的深层次矛盾问题，以期更好更快地把油公司建设的“最后一公里”打通建好。

　　“一个流程要经过十几、几十个人。”“大家都签字，造成都负责都不负责。”…… 鲁明公司对机关业务进行梳理时发现固有模式存在的突出问题。“主责不清是根本原因。”鲁明公司经理赵光宇说。

　　他们将“曲线变直线”，对流程进行再造，已完成核心业务中新井、措施、大修等六大类流程重置工作。其中，新井运行实现四路工作并行推进，全周期较以往减少40天，提速达到45%。

　　一切管理的基础和观念是责任归位、落实到位。多年的权力中心——机关部门正在改变过去的行政命令和决策主导，开始向管理区提供服务、协调、监督转变。

　　目前，各开发单位正大力推进投资成本、经营核算、市场化管理等 “七大体系”建设，自我革命推动“管做分离”，为管理区油藏经营提供管理支撑和技术服务，全力提升运行效率。

　　深化改革还需持续发力

　　尽管学习了很多经营管理知识，但李伟仍然感到强烈的本领恐慌。

　　“油公司建设持续推进，机关职能也在进一步梳理中，未来管理区获得的权力和承担的责任肯定会越来越大。”李伟担心能力不足履行不好油藏经营管理的职责。

　　他的担心在不同的管理区中已经有所体现。最新的油公司调研报告指出，一些管理区经营的味道、意识、能力比较弱，强调成本管控多、体现价值创造少，经营管理理念还没有真正树立。而开发单位与专业化单位之间还是按照工作量以定额结算，市场机制下互利双赢的合作机制落实不够深入，影响着生产运行的效率效益……

　　问题的出现，有管理区经营者能力不足的因素。一些管理区班子成员分析研判、考核评价等专业能力欠缺，决策能力与油藏经营管理主体责任要求不匹配。

　　问题的出现，也有机关部门职能转变不到位的影子。一些开发单位还习惯于生产运行，科室部门多，业务交叉重复，没有下决心自我革命。

　　问题的出现，还有市场化运行机制尚未有效配套跟进的原因。油田专业化服务基本还是按照工作量以定额结算，干多少就结算多少。

　　无论问题出在哪，解决问题时首先要坚持的还是管理区油藏经营管理的核心地位。孔凡群指出，采油管理区“管不了”的事情，采油厂要担起来，但不是说采油管理区“管不好”的事情，由采油厂担起来。

　　解决问题需要协同发力，但关键环节在开发单位。开发单位必须推进机关职能转变，使机关的组织架构能够承接油田、服务支撑采油管理区。从7月开始，油田举办新型采油管理区经理培训班，计划用3期将油田所有管理区经理培训一遍，以便能将开发单位下放的职责权利接得住、用得好，全面提升油藏经营管理能力。

　　无论是个人素质提升还是经营抱负的实施，处于油公司建设最前线的管理区经理们正经历着前所未有的挑战与机遇。