在黄河钻井总公司近日召开的绩效考核会上，通报了80口井考核结果，排名垫底的井队因钻井周期、搬迁效率、成本管控等因素，不仅没挣到钱，反被倒扣钱，与排名最高的队相比，月人均绩效相差7000余元。多创效多拿钱在黄河钻井已成为鲜明导向。

　　拿到月均最高奖的30170队平台经理孙玉庆对此深有体会：“这得益于公司推行的单井考核办法，同区域、同井型、同钻机类型同预算，大家起点一样，就看谁更用心，谁更细心，只要细算生产账、安全账、效益账，就能多拿绩效。”

　　孙玉庆打起算盘，对单井成本节超、周期、柴油、钻机停待、搬迁及专项管理考核等关键指标，每口井施工前都与干部大班一起，认真分析成本的节约点、材料的挖潜点、管理的薄弱点，制定了包括成本控制、搬迁等重点环节工序的11项管理制度，明确责任，传递压力，引导员工立足岗位，降本增效。队电气师刘亚斌针对设备老化问题，天天万用表不离手，一条条线路检修、一个个电器元件排查，减少了设备的无故报停，既保证了生产的连续运行又避免了材料配件的浪费。在3-8-斜206井施工中，技术员丁亚南自制小弹簧和开口销，修复安全卡瓦2套，仅花费几十元，为队上节约成本千余元。

　　不光是30170队在单井考核中做足了“功课”，其他井队也都学会算细账、细算账。年初以来，胜利工程公司围绕全面扭亏脱困，实行单井(单项目)考核“四统一”，即统一单井(单项目)预算标准(定额)、统一核算办法、统一考核办法、统一信息化平台。面对新形势，黄河钻井坚持一切工作向效益聚焦，把严格单井考核作为激发全员创效活力的有效手段，出台了《胜利油区单井单机绩效考核办法》，实行钻井队正职干部绩效兑现与员工月人均绩效工资挂钩。意味着，钻井队正职干部只有严管理、强弱项、补短板，提高员工月人均绩效工资，自己的绩效兑现才能有保证。

　　此外，考核办法还明确了组织管理与职责，业务管理方法、规则、程序，考核内容与方法、检查与监督等内容，公司经营管理科向钻井队、物资供应中心等有关部门、单位发布单井控制预算与考核预算，单井考核追加严格依据单井结算收入。各钻井队在单井完工后收集有关经济技术指标和结算资料，送交经营管理科进行单井成本核算。同时，对机关、服务单位及业务承揽项目，按照服务对象、工作强度等条件进行绩效提比发放，真正体现“多贡献多得”。

　　“通过建立井队正职盈亏账户，推进单井项目化管理，加大绩效考核力度，努力扭转‘以进尺论英雄’的观念，倒逼井队算清效益账、多干效益活，真正发挥考核‘指挥棒’作用，打井多、创效多的单位和员工得实惠，排名垫底的基层队干部切实感到了压力。”黄河钻井总公司经理李子杰坦言。

　　据悉，这个公司每月都召开绩效考核会，做得好的井队干部介绍经验做法，排名落后的队讲明原因、查摆不足、明确提升方向。通过相互对比，考核排名落后的基层干部如坐针毡。同时，为了鼓励岗位人员多创效，这个公司对钻井队工程技术人员、电气机械大班岗位、司钻等骨干人员，制定了分级管理办法，对司钻实行星级评选，对其他骨干人员实行岗位定级，按贡献进行动态考核，拉开薪酬收入差距，以此调动员工创效积极性。

　　不仅是主营业务聚焦质量效率，提高单井创效能力，这个公司还在辅业、服务保障业务，进一步加大绩效考核力度，对辅业实行“实物工作量和效益差异化考核”，深化工效挂钩，依据单位效益贡献和岗位创效水平，拉大绩效工资差距。对服务保障业务实行“定员+系数”考核方式，区分养人、创收、创效业务，持续拉大创效项目与养人项目收入差距。通过考核激励，强化后勤辅助的压力传导，引导人员外闯市场、转岗一线，促进人人创收创效。