物探研究院西部处理室打破常规，盘活人力资源，创新总结出互助式项目管理法。他们将项目管理拆分为人员动态调整、质量评比、绩效量化细分三个环节，通过“动、评、分”，改变了常规项目管理的被动形式，增强项目管理的灵活性，提高技术骨干的积极性与团队的创收创效能力。

　　目前，孙天真手上同时负责的两块处理项目均顺利通过设计验收。

　　孙天真是物探研究院西部处理室主任师，同时运行两个项目，还担任其中一个项目的项目长。

　　不仅如此，过去一年，孙天真先后与两位同事搭档，交叉担任正副项目长，完成三个处理生产项目。其中她作为项目长负责的苏13井区石炭系攻关项目被评为该院十大优秀处理项目之一。

　　按照以往的项目管理方法，要完成这样三个处理项目，至少需要配备5人。

　　如何完成“不可能的任务”?提质增效的秘诀就是西部处理室“互助式项目管理法”。

　　问题：人员不足

　　“我是科室里有名的‘背锅侠’。”孙天真调侃道。去年，临邑北处理项目还没结束，副项目长王胜阁就紧急奔赴新疆开始又一个处理项目前移工作，这一去就是55天。

　　“天真姐，临邑北项目后续工作拜托你了。”王胜阁笑道。

　　虽然着急上火，放下电话，孙天真还是硬着头皮独立完成项目出站、建档的工作。与此同时，孙天真与另一名同事合作的陈家庄北坡处理项目正在紧张有序运行。突然这名同事又被抽调去新疆参加某新采集处理项目前移工作。

　　以前可没这么忙，2018年之前科室有30名职工，每个处理项目都配备2到3人，工作强度相对轻很多。2018年初，有4人抽调到兄弟科室，能够承担正副项目长职责的仅有14人，人手突然变得紧张起来。如果按照常规项目管理法，为确保项目质量与进度，每个项目需独立配备正、副两名项目长，科室能够同期承担的生产、科研项目总和仅有7项。这与油田勘探开发形势对高质量地震处理成果的迫切需求不相适应。因此，盘活人力资源，优质完成更多地震资料处理项目，实现经济效益最大化极为迫切。

　　“干得好，大家挣得多;干得不好，收入受影响不说，面子往哪儿搁?”

　　面对着手头上两块处理项目，如何保证质量周期，孙天真陷入沉思。

　　破题：项目互助

　　孙天真面临的困境，也是整个室所有人都面临的难题。

　　面对严峻的形势，为了破题，全室结合“不忘初心使命、深化三转三创”主题活动，举行多次大讨论，创新总结出互助式项目管理法。将项目管理拆分为人员动态调整、质量评比、绩效量化细分三个环节，通过“动、评、分”，改变常规项目管理的被动形式，增强项目管理的灵活性，提高技术骨干的积极性与团队的创收创效能力。

　　“动”——人员动态互助。改变以往固有模式，授权正项目长，可根据工作难易缓急，自主动态选用副项目长及一般技术骨干。人员公开招聘，不看身份、资历、级别，只看能力。实现项目之间互助，破解项目人员不足、运行效率低的难题。“谁能创造更大价值，就给谁舞台和待遇。”

　　“评”——资料处理效率、质量及科研成果评比。分季度与年度对不同项目地震处理成果、地震解释应用效果、科研技术创新成果及获奖水平等进行评比，评选优秀项目。同时，根据项目长、项目成员年度承担项目数量与质量，评先进树模范。

　　“分”——绩效考核兑现量化细分。制定绩效考核量化评价细则，将月度、季度绩效，直接兑现到项目组，由双(多)项目长共同负责项目考核与兑现，对组员承担项目情况、论文发表、专利申请等，全员全方位量化，严考核硬兑现，拉开差距、不搞大锅饭。干得多挣得多，员工随时能测算自己的量化分，有活儿都抢着干。

　　通过实行互助式项目管理法，在科室其他同事的灵活补位配合下，合理分配技术力量，大大提高了工作效率，这两块处理项目均已顺利通过设计验收。

　　答案：提质增效

　　西部处理室党支部书记韩站一、主任李继光算了一笔账：自实行互助式项目管理法以来，承担项目数量同比增长35%，项目平均运行周期缩短15%，对外创收折算合同额同比增长60%;2018年度完成8个胜利油田东西部地震资料处理项目，累计实现地震资料处理合同额1800余万元;承担局级及以上科研课题10项;获得国家发明专利授权5项。

　　兄弟科室慕名取经后感叹：“没想到你们力度这么大!”西部处理室回答：“力度不大不行，挺不过这一关!”

　　油田领导近期在物探院调研会上，对2019年地震资料处理工作提出“周期不能增、质量不能降、工作量不能减、方法不能落后”的总体要求。

　　物探研究院将按照管理局有限公司党委要求，继续转变观念、更新理念、落实责任、传递压力，持续推进“互助式项目管理法”在处理科室迅速转化应用，把握好处理进度和质量，为油田提供高质量的地震成果剖面，助力油田高效勘探开发。