胜利油建物资采办中心以改革倒逼干部员工思想的解放，创新体制机制，激发员工干事创业的活力。2018年物资供应量4.66亿元，同比增加25 %，考核利润同比增长超2倍;员工由97人减少至61人，同比下降37%。
记者 蒲创科 特约记者 王明月
通讯员 范彩霞
翻开胜利油建物资采办中心2018年的成绩单，有这样两组数据：一组是物资供应量4.66亿元，同比增加25 %，考核利润同比增长超2倍;另一组是员工由97人减少至61人。
两组数据一增一减，形成鲜明对比，折射出该中心发展方式的嬗变。“这主要得益于以改革倒逼干部员工思想的解放，创新体制机制，激发员工干事创业的活力。”中心主任杨志军说。
全员竞聘上岗
员工从97人压减至61人
春节过后，记者走进位于烟台路西段的物资采办中心。偌大的办公楼静悄悄的，与想象中的采办中心截然不同。
“以前是人声鼎沸，楼道里全是供货商。现在全部网上采购，供货商不来了，员工也都到外面闯市场了。”中心物资采购部副主任毛强胜说。
和毛强胜的感受一样，杨志军对这样的“静悄悄”感到满意。与两年前相比，现在的他感觉轻松了许多。
时间回到2017年4月6日，这一天，原有的“物资供应公司”更名为“物资采办中心”。看似变化的是名字，实则是职能定位。
按照体制改革要求，公司变为中心后，原有的一直靠向基层单位、项目部收取供管费生存的他们，今后要靠自己“挣收入”来养活自己。
“应该说是从‘等饭吃’到‘找饭吃’。”杨志军这样形容中心前后的变化。
一面是市场紧缩，一面是从“吃补贴”到“交利润”的现实。面对扭亏脱困的任务，他们以破釜沉舟的勇气，刀刃向内，以改革倒逼中心转型发展。
改革的“第一枪”就是实行全员竞聘上岗。合理编制三定方案，公开公平竞聘选拔，使一些年富力强的人员脱颖而出。大力开展形势任务教育，对竞聘后产生的离岗人员进行业务培训，实现部分人员转岗分流;不能转岗人员鼓励申请内退、停岗留薪、自主创业等。
“第二枪”就是优化机构设置。中心分设物资采购、物资营销和仓储物流三个部门，立足生产保供，充分发挥专业和资源优势，积极开拓外部市场，探索多元化发展道路。
通过改革，中心人员从97人优化压减至61人。
优化业务流程
改造传统的“一杆子插到底”
传统的物资供应具有点多、线长、面广、量大、品种繁杂、供应商繁多、需求随机等特点，采购人员常常“一杆子插到底”。
对此，他们创新性地提出以项目负责制、专业化采购为特色的两段式管理模式，即将计划、采购分离，简单说就是将过去由一个人负责全过程，变成两个人甚至多个人完成。
“核心是降低采购风险。探索采购向专业化方向发展。”中心党总支书记兼物资采购部主任任光明说。
物资采购是物资供应链的核心所在。采购工作能否提效，直接关系到后期一系列工作的成败。
按照专业化分工、流程化操作，中心建立统一管理制度、统一信息平台、统一评价考核、统一业务协调的物资供应业务运行机制。物资专业管理和集中采购优势得到充分发挥。
围绕降本增效，他们坚持上线采购、公开采购、通用物资最低价采购三个100%原则，通过中石化电子商务平台，在襄垣液化调峰储备集散中心项目的“增压泵”采购中，比预算节约156万元。
加强物资采购前端控制，实行采购预案网上审批制，国内项目全面实施中石化电子商务平台网上公开采购，使整个采购过程透明、受控。同时，把握好调价窗口期和框架下单时机，在保障进度的前提下有效降本。
发挥专业优势
精准出击拓市场增效益
一战成名，王增宏“火”了。
在鄂安沧管道一期项目甲转乙供物资紧急采购中，王增宏带领的团队圆满完成五大类37项物资保供任务，创下了石工建公司物资保供周期上的新纪录，超额完成了物资供应各项经济指标。
鄂安沧输气管道一期工程，是国家“十三五”规划大型能源项目，也是集团公司的重点工程项目，事关雄安新区如期供暖和京津冀清洁能源工程的顺利实施。
2018年8月15日，接到业主甲转乙供物资采购委托函，距离11月15日投产运行只有3个月时间，留给王增宏采购周期仅有2个月。
面对“烫手山芋”，身为物资营销部副主任的王增宏凭借多年的项目物资管理经验，发挥优势，精准出击，统筹运行，共完成销售金额3568多万元，取得采保费用及销售利润200多万元。
鄂安沧管道一期项目甲转乙供物资采购只是中心发挥专业优势，精准出击拓市场增效益的一个缩影。在杨志军看来，效益是根本，转型发展必须破除旧思维，依托自身优势，实现全员拓市场创效益。
既要采得快，也要采得好。他们多渠道掌握重点项目材料缺口信息，加快采购程序，缩短排标时间，保障生产缺口。海上风电项目船板、H型钢、油漆等5 项物资使用框架协议，较一单一招采购周期提前44天。
该年度物资框架还先后被集团公司内部管道储运公司等十余家企业申请使用，实现成果共享。物资采办中心在石工建公司2018年度业务考核中，各项指标在公司油建单位中名列前茅。