截至目前，油田已有84个采油管理区完成新型采油管理区建设，彻底在生产经营、用工管理、队伍建设等方面发生了深刻变化。改革之前的矿区管理者被称为矿长。由“矿长”变为“经理”，这不仅仅是称谓的变化。

　　经理，经营管理者。虽然仅仅过了3年，但回想起采油矿时光，刘华有种脱胎换骨的感觉，“要将各种资源调动起来，把整个区的经营业绩搞好，不能让职工白白辛苦不见效益”。

　　过去的一年，刘华没少唱“黑脸”。

　　作为甲方，要严格考核乙方施工质量，达不到要求就不能按定额结算。当然，也不乏有一些找到刘华说情的人。“以前都是一家人，更何况花的又不是你自己的钱。”

　　“既然构建了市场化运行体系，就要严格按照市场规律办事。”作为一个新型采油管理区的经理，刘华将自己的位置摆得很正，没有松口。

　　如此坚持，是因为刘华明白，花出去的每一分钱都要产生效益。当质量得不到满足时，就应按规定办事，将自己的损失降至最低，也可促进乙方提高施工质量。

　　管理区严格履行甲方职责促进油气生产经营运行质量和管理效能的全面提升。管理区式的管理方式正是市场体制机制优势所在，也是时代发展最好的映射。

　　被称为经理是三年前的事。刘华清清楚楚地记着那个时间点：2015年6月6日，管理七区挂牌成立，他成为该区第一任经理。

　　在此之前，他是采油三矿副矿长，1992年毕业后被分配到采油矿下面的采油队起就一直在矿上工作。

　　采油矿，一个具有鲜明时代特征的称谓，代表着一种生产组织模式。过去，社会市场整体服务保障能力低，无法满足油气生产的配套供给，油田企业建立了“小而全”的采油矿，在运行上实现“自给自足”。采油厂就是由这些一个个“麻雀”组成。

　　刘华所在的采油矿不仅设置了采油、注水、输油等核心业务单元，还组建了测试、维修等辅助业务单元。“一个规模大点的采油队有上百名职工。”采油矿将专业队伍抓在手中，服务采油开展工作，确保顺利完成产量任务。

　　2007年，刘华走上副矿长的职位，负责全矿的考核工作，对采油矿的运行模式也有了自己新的认识：“这种运行模式行政化手段多一些，运行方便，但经营意识薄弱。”

　　变革在2015年发生。

　　这年，集团公司工作会议明确要求上游企业推进以“四化”建设为支撑的油公司体制机制建设，延续多年的采油矿运行体制发生了根本性的改变。

　　油公司建设的核心是压扁管理层级，撤销采油矿、整合采油队、成立管理区，将作业、生产准备、特车、集输、维修、护卫等辅助行业从采油厂剥离，成立专业化队伍，是一套现代企业管理模式。

　　接触到油公司建设的顶层设计后，刘华兴奋不已。“采油管理区直管到班站，与专业队伍之间的市场契约关系必然使得运行效率、工作质量得到大大提升。”

　　2015年，油田完成油公司体制建设，90个采油矿、394个采油队调整组建130个采油管理区，机构总量减少354个，减幅73.1%。

　　刘华从副矿长成为管理区经理。对于刘华来讲，经理是一个新的名词，意味着新的责任，“刚开始有点不适应”。

　　不适应的不止刘华一个。体制建设完成后，采油管理区与专业化队伍之间产生更多新的工作衔接和配合，以前行政手段落实的工作现在要依靠市场来调节，生产管理模式面临巨大挑战。

　　内部市场及考核机制不够健全，工作流程需进一步优化。

　　针对这些制约因素，油田持续深化油公司机制建设，于2017年油田推进新型采油管理区建设，把管理区建成油藏经营管理的责任主体，搭建“五大运行机制”，下放经营决策自主权，构建真正的甲乙方关系，促使管理区经营和专业队伍服务同步上水平。

　　“原来的管理区是搭建了戏台，新型采油管理区则真正让戏台运转起来。”刘华说。

　　市场化机制的建立让管理区与专业化队伍由过去的行政命令变为市场契约关系。管理区成为经营主体，具有队伍选择权、监督评价权、费用考核权。而采油厂只考核管理区的利润完成情况。

　　刘华所在的管理七区是胜采厂产量规模最大的管理区，但效益却不是最好的。

　　利润目标考核下，管理者不仅仅要考虑原油产量，还要考虑措施经济性、人力资源优化创效等工作，最终目的是要实现管理区效益最大化。

　　“原来认为不能动的成本也在深入优化。”刘华介绍。2017年9月28日，该区首批10名员工奔赴新疆，开启了外闯创效的新局面。

　　随着新型采油管理区建设的深入推进，管理区甲方地位逐步做实，刘华手中的权力越来越大，他也在不断适应经理这个角色，谋划管理区未来高质高效发展路径。