今年前9个月，油田天然气在产气量、交气量、商品量实现了“三量”齐升，天然气销售公司经营绩效在利润单位考核中排名第一。

　　在天然气销售公司经理吕学川看来，成绩的取得是公司依托油田“1+2+2”绩效考核这个指挥棒，有效激发基层的积极性，释放出了专业化管理带来的红利。

　　员工绩效工资相差3000余元

　　在月度绩效考核中，绩效工资差距让许多人非常吃惊：三级单位员工差距达1000元，最高相差3000多元。

　　差距是今年天然气销售公司细化绩效考核政策的结果。在公司奖惩兑现方面，基层员工按照油田绩效考核办法实现多干多发、少干少发。

　　此外，实行机关科级以上领导干部承包基层班组制度，他们30%的绩效工资与基层班组的效益情况直接挂钩。“这种制度倒逼机关科室人员到现场不仅是检查问题，更是对基层的一个大整改。”吕学川认为此政策能让机关人员和基层上下一心，真正解决工作中的实际问题。

　　基层员工在干多干少、干好干差方面有差异，如何用绩效体现出员工的工作价值？

　　公司建立了内部市场体系，形成内部销售和劳务市场，采购、输气、配气、终端销售等各个环节都享有对应的服务价格。每个环节都成了独立经营的主体，绩效工资与销售利润直接挂钩，“让员工清晰感受到每一立方米的天然气都有它的价值”，促进全员全过程从“接管气”向“经营气”转变。

　　公司还搭建了经营考核管理平台，让内部市场体系顺利运转，工作量、营收情况等指标公开透明，能够更加准确快速地考核到每名员工。

　　在班组内，实行班长竞聘制，班长能够自主选择班员。班组长的绩效工资与带领班员创效的能力直接挂钩，如果连续3个月不达标，会被直接免除。

　　输差综合指标降低4.9个百分点

　　对于天然气销售公司的人来说，天然气就是他们的饭碗。输差反映着公司的管理水平，输差治理是公司效益的最大体现，输差降低多少反映了基层员工挖潜效益的能力。

　　天然气业务自去年七月实现专业化管理后，天然气销售公司管网覆盖面、工作量都骤然加大，这对于管线隐患排查治理是一个极大的考验。因此，输差治理、降低输差成为当务之急。公司生产运行管理中心副主任巫湖明介绍，在降低输差方面主要做了几个方面的工作，包括加大用户抄表力度、提高天然气仪表准确度，大力消除穿孔现象等。

　　公司今年改造更换了200块老旧计量仪表，每天降损耗约2万立方米；庐山路配气站南北天然气管道进站计量改造完成，优化了公司计量输差监控管理。对于偷盗气现象，公司结合扫黑除恶专项行动，坚持“疏堵结合，以疏为主，打防并举，以打促疏”的思路，不断加大管线巡查力度，对偷盗气现象零容忍，始终保持输差治理高压态势。

　　孤岛3号配气站向孤东1号集气站输气线路上，输配气中心创新应用“分段式治理”方法，将全程25公里管线划分为4段进行管理，采取测线解剖周边地理环境、研究整理往年参与管理单位相关资料、拜访附近工作过的老同志或居民、加大徒步巡线力度4项措施，让一条千疮百孔的废旧管线恢复生机。

　　多项举措同步实施，效果立竿见影。今年前三季度，公司综合输差同比降低4.9个百分点。今年9月，在此基础上又降低了1.7个百分点。对于数亿立方米的总气量来说，这个数字每降低一个百分点，就表明避免了天然气的大量流失，到手的都是真金白银。

　　90名管理人员充实到一线

　　今年三月份，公司压扁管理层级，撤销四级单位10个，精简压缩管理人员90人。6个三级单位直接管理50多个班组，压减人员全部充实基层一线操作班组。“撤销四级管理层就是要做实基层、压实责任，提高上下工作连接的及时性。”

　　90人，占到公司总人数的九分之一。人员充实到一线，为基层及时补足了新鲜力量，助力拓展更多市场。部分优化出来的人员投入到集气站，解决了专业化改革进程中人员回归采油厂、集气站没有员工的现状。

　　对于员工来说，从事专业工作是提升技术的最好方式。依托技术优势，公司今年劳务输出员工40名，分别承揽了天然气输配站的管理和管线巡线业务、过磅计量工作等专业技术工作，签订合同额在200余万元。

　　公司今年在LNG、CNG、零散气、边缘井业务上均有所突破。在拓展LNG方面，新增贸易商6家，销售收入同比增加62%；在开展零散气回收项目方面上，与开发单位接洽，落实零散气回收点，预计今年回收近1500万立方米。

　　公司业务实现量价齐升，生产经营形势持续向好。随着“气代油”工作持续开展，吕学川对于实现公司2020年扭亏脱困目标信心满满。