随着21个管理区通过验收，油田迈向高质量发展的“高铁”展露雏形。

　　两个月前，油田对首批21个新型采油管理区验收，听取汇报、查阅资料、座谈交流……异常忙碌的工作节奏，让验收工作组组长、四化项目部副主任鲁玉庆忙得不可开交。

　　短暂的半个月，验收组对21个新型采油管理区进行了全面解剖，“天天和打兔子一样”鲁玉庆这样形容当时的工作状态。

　　从车间到公司

　　如果说以前的采油矿是“车间”，主要任务是生产运行，那么新型采油管理区则是“公司”，负责油藏经营

　　日夜兼程，13天10家开发单位21个管理区，经常在车上睡，每天总结问题和亮点，利用周末时间汇总……

　　对于鲁玉庆说的“打兔子”，技术监督处标准推广科科长时敏同样感同身受。

　　根据油田新型采油管理区建设整体工作部署，新型管理区验收组于7月2日至19日验收了第一批21个管理区。

　　新型采油管理区应该是什么样子、自己是不是这个样子、怎么做才能像这个样子?油田半年时间内先后高调召开了两次推进会，主要领导亲自宣讲，并组织了4期研讨培训班。

　　去年10月第一次推进会后，为了统一标准，油田组织了19个处室部门，历时一个多月，制订了《新型采油管理区规范建设管理大纲(试行)》(以下简称《大纲》)，作为新型采油管理区建设的纲领性文件。

　　半个世纪来，石油行业人员密集型的行业特性几乎没有发生变化。胜利油田2014年开始推广“四化”建设，人海战术的石油开采企业生产组织方式发生了颠覆性变化。

　　《新型采油管理区规范建设管理大纲(试行)》是此次验收的主要标准和依据。在参与《大纲》制订的时敏看来，《大纲》更多的是框架性内容，但《大纲》下发，开发单位都行动起来，胜采五区等新型采油管理区建设，则起了示范引领作用。

　　生产力决定生产关系，生产关系作用经济基础，经济基础决定上层建筑。一旦生产力发生变化，其他变化都会产生连锁反应。传统方式下的采油矿大而全、小而全，劳动生产率和工作效率低，难以适应现代企业发展。

　　采油矿和采油管理区完全是不同的轨道。

　　如果说采油矿是“车间”，主要任务是生产运行，新型采油管理区则是“公司”，负责油藏经营。上面只给管理区一个目标，其他由管理区自主优化，包括人力资源优化，方案设计、重大设计实施与不实施由管理区自主决定。

　　《大纲》被视作新型采油管理区建设的标准答案，各家单位照猫画虎并非难事。但是，鲁玉庆发现“很多人还是一头雾水”。

　　旁听生

　　《大纲》是新型采油管理区建设的“标准像”，各单位要对照“标准像”，画好“自画像”

　　尽管打着验收的旗帜，但在鲁玉庆心里更愿意把这次“高铁”验收看作是一次督导。

　　“高铁”验收组划分为信息化支撑组、经营权限下放组、技术优化决策组、思想保障组四路验收小组，按照验收细则对管理区进行全面“体检”，逐项检查评分。

　　此次验收本计划分头进行，可新型采油管理区是一个整体，五项机制是检验其重要标志，分头进行，验收评价的尺度很难做到“一碗水端平”。

　　4月下旬，胜利油田第二次新型采油管理区建设暨主题活动推进会结束后，胜利油田主要领导亲自挂帅组成督导组，对新型采油管理区建设展开了一轮跟踪指导。

　　督导组受到了出人意料的欢迎。督导组进驻地处济阳的鲁明公司济北采油管理区，周边的纯梁采油厂、滨南采油厂和临盘采油厂闻讯而来，现场居然集聚了100多名“旁听生”。

　　无独有偶。督导组到达河口采油厂采油管理十区时，孤岛采油厂、孤东采油厂、桩西采油厂也都不请自到。

　　这样的督导之所以深受基层欢迎，是因为督导组成员大部分是《大纲》的起草人，对《大纲》理解得十分透彻，是一次千载难逢与政策操刀者面对面交流的机会。

　　新型采油管理区建设的标志就是建成一体化技术分析决策、经营决策优化、生产运行与综合管控、党建思想文化保障、激励约束“五项机制”。这“五项机制”如同新型采油管理区多元多次方程解的运算法则，随着技术的进步和市场的完善，新型采油管理区建设体制会更加精干、机制会更加灵活。

　　鲁玉庆把新型采油管理区建设比喻为“多元多次方程解”，《大纲》是新型采油管理区建设的“标准像”，是“高铁”的技术规范和标准，各单位要对照“标准像”，画好“自画像”。

　　高分

　　此次验收只是阶段性评价，是“期中测试”

　　首批21个新型采油管理区建设的“期中测试”，皆获高分，成绩悉数在900分以上，全部通过验收。

　　根据验收标准，新型采油管理区建设满分是1000分，最高得分996分。鲁玉庆说，此次验收只是阶段性评价，以鼓励为主，因此，验收打分普遍较高。

　　以产量为中心的油气生产向以利润为中心的油藏经营转变;靠行政命令指挥工作变成靠价值引领推动工作;管理区“等靠要”的思维和“缺员”的声音消失了，“人多不是问题，人多不创效才是问题”“人人都要创造价值”的理念深入人心……

　　验收完毕，鲁玉庆们发现新型采油管理区建设不仅改变了传统的管理组织模式，而且还改造了干部员工的认知。

　　首批验收的21个管理区上半年生产经营指标集体向好，其中，采油时率同比上升0.49个百分点，机采系统效率同比上升3.58个百分点，劳动生产率提高490吨/人/年。

　　既要找出亮点，也要把问题梳理出来，是此次验收的重要任务。

　　时敏负责生产运行组织方式的验收，主要看看综合管控机制是否落实到位，管理链条是否缩短，信息化支撑是否到位?

　　时敏坦言，最大的变化就是思想观念转变，原来采油厂是一个区一个区推，现在是整体推进，同步向前走;体制基本到位，机制仍需持续配套完善;权力下放方面，油公司做得比较好，采油厂普遍放得不够 。

　　新管理区建设与专业化市场化密不可分。在制订《新型采油管理区规范建设管理大纲(试行)》的同时，油田同步制订下发了《关于推进专业化市场化运行机制建设的实施意见》，作为油公司建设的两个指导性文件。

　　新型管理区建设管理手册和操作手册(简称 “两册”)是管理区管理基层的重要抓手，也是基层员工操作的依据。有关部门正在根据新型管理区建设需要，不断完善提升“两册”，将五大机制建设内容固化到管理制度，重新赋予岗位责任制新的内涵，把岗位责任制与新型采油管理区建设有机融合，使之成为基层管理的“基本法”。

　　新型采油管理区建设是油公司改革的核心和关键，21个管理完成了从采油矿模式到管理区模式的转变，从以产量为中心的油气生产到以利润为中心的油藏经营转变。

　　“跑得慢，是因为你没有坐上高铁。”新型管理区建设，是石油企业传统管理模式和组织劳动形式的重大变革，也是鲁玉庆眼中传统石油企业高质量发展的“高铁”。