原先是一个系统，现在是一家人。
原先从属于不同社区，现在同属于一个单位。
原先力量分散，现在形成合力。
2017年底，油田实行物业服务专业化管理，将物业服务从各管理中心剥离出来，实现了专业的人干专业的事，让原本分散的资源形成合力。
整合并非简单的叠加。
从差异到统一，来自不同管理中心的队伍互通有无、优势互补，为人员的优化、资源的共享以及服务质量的提升注入了新的活力，从服务保障型向“服务保障+经营创效”的新型物业专业化公司转变，向具有较强竞争力的输出管理型市场化物业服务企业转变，创造1+1>2的价值。
一把尺子量高服务标准
发挥物业专业优势，培育物业服务能力，这是油田推进物业服务专业化管理的初衷。在公共事业服务中心经理张卫东看来，服务质量是物业之根，而能否做精管理、做优服务则关系到生存之本。
过去，物业是社区管理的众多职能之一。专业化管理后，将物业服务提至公共事业服务中心这个二级层面，实现了真正的集中统一管理。
没有统一标准何谈精细管理与质量提升?公共事业服务中心成立后的第一项工作便是建章立制，制定了保洁、绿化、维修等6大类、454 项服务标准，形成了统一规范的服务标准体系。“36家物业公司、8个专业化大队，各有各的标准规范和工作流程，这影响了标准的规范执行。”张卫东说。
为了强化标准规范执行，公共事业服务中心开展了“提升物业服务质量百日专项治理行动”“我为服务质量做诊断”等活动，评选出精品样板小区，加强标准化班站、标准化岗位、标准化现场建设。
从“标准各异”到“统规立矩”，公共事业服务中心实现了有规范可执行、有标准可遵循、有先进可借鉴。
河口物业二公司的变化和进步是一个明显的例子。这家公司是在“我为服务做诊断”活动中收到服务质量诊断书的单位之一。
拿到诊断书，公司党委书记车速认真反思：“收到诊断书的公司是少数，谁都不想做这个少数。几处卫生死角或是到岗不及时只是表象，究其深处是精细管理、理念转变、标准对照不到位。”
车速又觉得这是一件好事。“过去，外围区域的标准相较于中心区域存在差距，但并不代表我们自己可以降低标准。中心开出的‘药方’既是警示也是促进。”河口物业二公司“按方抓药”，从管理方式入手，根据诊断书中提出的问题对照标准深层剖析，梳理短板，改正缺项。
这样的问题曝光让玉山物业公司经理孙卫国感受深刻：“以前是在管理中心排名，现在大家按照一个标准在整个公共事业中心36家物业公司中进行评比，比较之中见差距、提能力，最终受益的还是居民。”
通过每周问题通报、现场点评、亮点展示、督导跟进等措施整改问题501项，公共事业服务中心综合服务满意率达到98.52%。张卫东介绍，督察组发现的问题从几十项到十几项，曝光的问题逐渐减少，许多物业公司，特别是外围区域服务质量的进步大家有目共睹。
一条纽带串起分散资源
公共事业服务中心集中了物业系统内的各路人才，包括富民兴鲁劳动奖章、省级劳动模范、中石化劳动模范、局级劳动模范在内的43人、创新工作室10个。“这是多么丰富的人才资源，专业化管理使得红旗队、金牌队以及大师工作室发挥的作用更大，辐射面也更广。”公共事业服务中心副经理曾云说。
推倒院墙成为一家人。专业化管理让各物业公司和专业化大队之间的交流与共享再无障碍，也促进了各单位在发挥优势让自身长板更长的同时，取他人之长补齐短板。更多的物业公司和专业化大队选择根据自身需求跨域合作、信息共享，将资源长板转化为创效长板。
手机APP维修派单机制在胜中综合维修大队启动较早，运用已经相对成熟，锦苑物业公司开展得比较晚，在运行上有些不顺畅，便主动请教。而锦苑物业公司同样也有让胜中维修大队大队长张含利向往已久的管理经验和技术：“早就听说吕书栋大师在维修方面有丰富的经验和创新成果，我们常聚在一起互相探讨学习。”
随着高层建筑越来越多，电梯维护和保养是一块不小的市场。张含利联系到了培训机构，但组织一次这样的培训成本不低，人少了是极大的浪费，而其他物业公司许多维修队伍都有学习技术的需求。胜中综合维修大队将培训资源共享，通过公共事业服务中心人力资源部门统一协调，由胜中综合维修大队组织培训，第一期便有160多人报名参加。“在以前，想凑齐这么多人挺难的。”张含利坦言。
专业化管理的运行，还能够提高资产的配置效率。“草坪机是绿化必需工具，每个绿化队都得有，进少了有时不够用，进多了很多时候又闲置，各物业公司完全可以就近共享设备。”孙卫国说。
一个平台创造更大价值
聚园物业服务公司经营办的刘建昆有了一个新的身份——胜利管家体验中心便利店店长。
今年2月，聚园物业服务公司成立了胜利管家体验中心：除了物业、水电服务收费之外，还新增了便利店、干洗、家政、旅游、快递、保险等服务项目。
为了方便居民，盘活办公资产，体验中心定于原先的收费大厅。聚园物业服务公司经理李士伟说：“让居民在一公里的生活圈里享受便捷、优质服务的同时，增加了公司的附加值和效益点。”
聚园物业服务公司的每名机关人员都是“身兼数职”，在增加新服务项目的同时，却没有增加一名人员。他们还将两个小区的垃圾清运组整合为一个组，两个一站式收费大厅合并为一个综合性收费服务大厅，精简出的4名人员充实到缺员的环卫绿化岗位和创收创效项目中。
“胜利管家体验中心”的建立，进一步盘活了人力资源，让大厅收费人员从后台走出来兼营创收项目，让机关人员从办公室走出来兼任售货员，既为员工创造更多效益搭建了平台，也实现了由单一接待收费向综合经营服务的转型。便利店开业两个月，营业额两万元。
专业化整合并不是单纯地将物业服务从社区管理中剥离出来。在新的平台和机制下，各个物业公司积极动起来，多路出击，走向了主营单位、政府机构、社会服务企业和省外服务市场，借助于物业优势搭建起服务中介平台，吸引信誉良好、经营规范的商家加盟，为下一步市场化培育能力、锻炼队伍、积累经验。
公共事业服务中心向着住宅、医院、写字楼、油田单位后勤等物业多路出击，先后承揽了石油开发中心、胜利医院、勘探开发研究院等油田内部单位的后勤服务业务，承揽了淄博民通热力办公楼、海通时代康桥、济南惠远商务办公区域等油田外部物业服务。截至七月底，签订外闯市场合同118项，合同金额达2365万元，“走出去”外闯市场629人，人均服务面积由4300平方米提高到5700平方米，1至7月已实现人力资源优化创效11000余万元。