今年31岁的冯恩波去年10月结束在沙特的外部市场工作，回到渤海钻井总公司机关从事安全工作。然而，还不到一年时间，他就坐不住了，今年7月主动申请到了乌克兰项目部。

　　冯恩波原本想，从沙特回到公司是为了更好地学习和锻炼，提升个人综合能力。但他没有想到，因为公司大刀阔斧的改革，导致机关和一线收入差距竟然达到一万多元。因为有着前期海外工作经验，再加上在公司的锻炼，他决定继续到海外市场发挥自己的特长和优势。

　　冯恩波工作岗位和收入的变化，源自渤海钻井总公司今年不断加快的改革调整。围绕市场化、专业化、精干化改革，公司全面撤销了两大钻井工程部，成立了生产保障、技术发展、安全环保监督等7个专业化机构。

　　管具业务移交后，这家公司随即调整了钻前业务，优化运输业务，把生活服务、劳务输出、绿化保洁等业务统一纳入服务保障中心，全面构建起公司直管钻井队的“两级”管理架构，共计精简机构125个，减压了63.9%。再加上1000多人内退和外出承揽业务，人力资源增效达到6000多万元。

　　由此，渤海钻井总公司业务方面形成了主营、辅助和服务保障三大板块。公司经理李子杰说，三大业务板块形成一个内部市场体系，井队和技术服务等主营业务瞄准高端利润，辅助业务让管理者成为经营者，逐步消灭亏损。服务保障板块走向业务承揽，返还40%的收入。

　　大幅度提高一线收入，成为渤海钻井总公司促进人员合理流动的杠杆。在这家公司，井队和技术服务人员平均绩效工资3000多元，最高的达到6000多元，总收入高低之间差距三倍以上。

　　40岁的李长欣原来在钻井二公司综合服务队看大门，现在是40600队钻工，工作积极起劲。在他看来，三大板块好像3个池塘，连接3个池塘的是两条方向不同的河，但如今只看到了从后勤向前线流动的水。

　　“现在从井队上要不到人了。”李子杰说。井队更加精干，定员从过去的50多人减少到46人。机关也不是二传手了，直接面对井队，人员从过去的300多人减少到160人，合适的人干合适的事成为现实。

　　43岁的杨军原来是总公司招待所副所长，现在继续发挥特长在50778钻井队食堂工作。和他一样，先后有50多人主动申请从后勤到前线上班。截至目前，该公司后勤人员减少了1300人。

　　队伍活力迸发，生产时效提高1.4%，搬迁效率提高25.6%。李子杰欣喜的是，跟去年同期相比，虽然进尺少了，但效益却增加了。