连日来，正在胜利油田河口采油厂同步推进的，由厂领导班子成员带头，各部门各单位共同参与的两件事，备受干部员工期待。

　　一件事是已经拿出的采油管理十区新型管理区“五项机制”建设经验模版，正在其他管理区复制推广；另一件事是跟进新型管理区建设推进需要，采油厂层面立足调整工作职能、完善工作流程，配套拿出了以“新型管理区+采油厂‘技术创新驱动、投入管控及资产优化、人力资源优化、生产应急、激励约束、市场运行、党建和基础管理’”为内容的“1+8”建设框架，核心是打通机制障碍，放出质量效益活水。

　　事实上，自河口采油厂年初发出形成高质量发展“动车组效应”号令之后，不论是在深化改革方面，还是在其他工作中，厂领导班子带领各部门各单位，聚焦产量和利润总体目标，拿出“马上就办”的精神，推进重点工作提质增效。“高质量发展，既需要领导带头，也需要各部门单位同向发力。这就好比采油厂是一列动车，只有发挥领导班子‘动车头’的牵引作用和各部门各单位‘动车厢’的驱动作用，才能释放全要素活力，提升高质量发展动能。”河口采油厂党委书记姚建军说。

　　高质量发展“动车组效应”的形成，关键看怎样去行动。自年初以来，河口采油厂党委以“不忘初心使命、深化三转三创”为主题，实施“强引领、增效益、提素质、展作为”四大担当行动，提出储量接替有新发现等“七有”前进目标，以及“六不”控制目标，确保采油厂这列高质量发展“动车”沿着前进目标和控制目标又稳又快前行。

　　“四大担当”行动需要每个部门单位、每名干部员工自带动力源，聚力向高质量发展迈进。这在河口采油厂深化改革中体现得尤为明显。其中，在推进新型管理区建设中，厂机关各部门做好“界面理清、职责明晰、流程再造”三项重点，为油藏经营管理提供高效的决策服务。目前，人力资源部门拿出组织机构设置、工资总额分配权、用工自主权等权限下放管理区，并做好业务流程优化工作。财务资产管理部门，推进财务预算自主优化、成本自主核算、资产自主优化等3项权限，同时制订包含资产状况、成本状况、资金流状况等基本指标的财务报表，辅助管理区经营决策。

　　形成高质量发展“动车组效应”，最根本的任务是做好内部创效和外部创收工作。内部创效在勘探开发领域体现得尤为明显。近期，经过采油厂领导带领技术人员集智攻关，让渤南难动用油藏义176-新渤深4区块动了起来，连续打出的义184-1井和义178-斜2井，日产均超10吨。同样，由厂领导带领的项目组，加快车西北带等5个区带4套含油层系的部署评价和大王庄斜坡带等5个规模增储阵地的系统研究，四月份打出的探井车斜576，目前日产原油超40吨。外部创收同样“风生水起”。由厂领导带头，带领各部门各单位在“找市场、换市场、拓市场”上不断扩大成果。几天前，厂集输大队20名员工走向了新岗位，承接东营市某公司部分输气管线巡护业务。目前，河口采油厂已形成“管理技术+劳务”外闯运营模式，在稳固24个外闯市场项目的基础上，近期又洽谈完成为高原利丰石油设备有限公司提供设备修理服务等5个对外创收项目，输出劳务120人，预计年创收455万元。此外，为中海化工提供泵工、门卫等5个外创项目也正在洽谈协商中，预计输出人员80人。