基层一事一请示，一事一报告，等得“直跺脚”：机关科室按规章流程办事，层层审核哪关都少不了。冯春雷回忆，通常，一口油井措施，从提方案到执行，一个流程下来最快也需要一个月，一旦遇上特殊情况，更得做好“持久战”准备。
冯春雷，济北采油管理区经理。他没想到，如今，油井措施方案不到半个月所有流程都能走完。
效率高是因为管得少。2017年，鲁明公司坚持抓大放小，主抓勘探投资、产能建设等增量业务;下放油藏自主经营管理权，管理区负责油气生产存量业务的管理，对油藏经营过程的投入、产出进行价值核算，让油藏经营出最好的效益。
生产型变身经营型
鲁明公司财务资产管理中心副主任赵伟直言，过去，鲁明公司实行的是条块分割管理，管理区各项业务都由各专业科室管控，分而治之。
电费是油井日常运行成本的大头，降电费却是一项系统工程。冯春雷说，节能改造可以降低电费，洗井亦可降低耗电，药剂同样也能达到减少用电的目的。
因各项业务分属不同的专业科室，立场不同，部门利益优先，各专业科室不考虑整体利益的得失，只负责自己的“一亩三分地”。
可如果要降低电耗，有时往往需要多个部门联合作战。例如，油井结蜡，载荷上升，耗电增加，通过洗井可以降低耗电。生产技术科洗井就会涉及车辆的调派，而频繁地使用车辆却和生产运行科控制用车成本的目标相冲突。
这与长期以来事无巨细的管理体制机制有关。过去，采油厂或油公司不仅承担着长期战略规划部署，也统管着管理区的具体生产运行。
通常，开发单位的产量由老井产量、新井产量和措施产量三部分构成。其中，老井产量是靠控制自然递减率来保障，新井产量由投资拉升，措施产量看措施工作量的投入。
过去，油井措施方案的制定者是科研所，具体执行者是服务商。服务商施工进度快慢和质量好坏直接决定了管理区产量能否踏上计划节拍。
如果服务商工作进度滞后，管理区的措施产量势必会亏欠，在年终考核时，管理区经理就有说辞了。“产量没完成是因为服务商给耽搁了。追责的板子打在管理区身上不公平。”
可倘若服务商的措施工作量完成了，措施产量还是没有完成，是服务商施工能力不行，还是科研所方案制订有问题?
多年来，赵伟对管理区和各专业科室间的博弈屡见不鲜。
2017年，冯春雷掌握了主动权。鲁明公司率先下放自主经营权，把成本支配权、措施方案决策权、服务队伍选择权和人员自主优化权全部移交给管理区。管理区根据年度指标，自主优化各生产要素配置，科学匹配油井措施产量和投入。对于科研所提请的措施方案，管理区自主决策，权衡效益，决定干与不干。
过去，冯春雷是生产型经理，搞生产、控成本是其主要职责，缺乏经营思维;如今，管理区变身油藏经营管理的主体，他既要懂生产更要善经营。每一项经营活动，他都要考量投入与产出。
曲9-斜242井是口新井，在对该井制订投产方案中，科研所和济北采油管理区产生分歧，科研所主张补孔后实施充填改造，而管理区认为自然投产作业周期和排液周期短，投入少，还有利于开发。管理区坚持己见。最终，该井取得良好开发效果，目前，日油4.8吨，高于预期2吨。
赋能管理区
从执行者变成决策者，冯春雷喜忧参半。
喜的是，干不干自己有自主权，怎么干也有了话语权;忧的是，管理区力量有限，无论在专业技术上，还是在和服务商谈判议价能力上，都无法和专业科室相提并论。
忧虑的并非冯春雷一人，鲁明公司经理段伟刚也有这样的顾虑。长期以来，权力都集中在机关，一向“听招呼”的管理区经理们习惯了按部就班的执行。权力突然放下去，段伟刚担心管理区难以独当一面。
“新型采油管理区建设最重要的是给管理区赋能，让管理区有做实的能力。”段伟刚说。决策是最大的效益，一体化分析决策是油藏经营管理的关键，一口措施井少则几十万元，动辄上百万元，一旦决策失误，管理区就要背负亏损的包袱。
2017年，鲁明公司从科研所抽调精兵强将充实管理区的技术力量，提升管理区的经营决策能力。
如今，管理区则从被动执行向主动积极解决问题转变，应变能力和决策能力显著增强。而专业科室由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监督监察，从“管得多”向“管得好”转变。
交出油井措施方案决策权，鲁明公司首席专家、科研所所长姜忠新的压力不降反升。姜忠新说，权力“瘦身”了，服务却要“健体”。
权力下放后，管理区和科研所不再是保障关系，而是按照市场化运营的甲乙方关系。2017年，鲁明公司打破市场壁垒，形成以经济为纽带、以合同为契约的市场化运营机制，择优录取服务商。
在段伟刚看来，只有打破垄断，让服务商同台竞技，才能形成鲶鱼效应，真正激发市场活力。
和传统“大而全”的采油厂不同，1999年成立之初，鲁明公司的定位就是走精干高效的油公司模式，采油业务一业独大，其他石油工程服务全部依托社会化服务商。
服务商干活，鲁明公司付钱，这是鲁明公司市场化的雏形。
多劳多得的惯性思维，催生出工作量和效益成正比的导向。服务商干得越多，赚得也就越多。久而久之，服务商一门心思想着多干活，却少有人关心工作质量。2016年，鲁明公司的措施有效率只有53.1%，距离油田措施有效率70%还有差距。
“公司千方百计想把施工质量提上去、成本降下来，而服务商却想方设法多拿工作量。”鲁明公司副经理李法军说。甲乙方成了对立面，犹如坐在了两条板凳上，无形之中有了隔阂。
本着“风险共担，效益共享”的商业理念，鲁明公司创新风险承包模式，建立施工质量和效益挂钩的机制，根据施工质量优劣实行台阶结算，倒逼服务商提高施工质量。
“服务商的优势是最了解自己的产品和技术，而管理区则最熟悉自己的油藏，二者优势互补实现互利共赢。”李法军说。风险承包模式让双方坐在一条板凳上，不仅质量有了保证，生产时率上去了，而且形成良好的竞争环境。服务商不再围着领导转，而是围着油井转，凭实力和业绩赢取市场。
2017年，鲁明公司市场综合价格下降10个百分点，五个管理区维修成本60万元，单井作业费用降低2.6万元，单井测试费用降低1.9万元。
放手不撒手
身为财务人员，赵伟最害怕的是成本省了，产量也掉下来了。
“降成本，如果不是优化出来的，而是靠一味地压减，为了眼前利益而牺牲长远利益，就损害了公司长远发展的利益。”姜忠新说。2016年，鲁明公司9家管理区全部超额完成利润目标，而其中只有4家完成产量目标。
这样的现象，引起决策者的关注。段伟刚直言，如果管理区盲目压减投入来换取短期目标的完成，考核将扣除管理区成本结余，不予以绩效兑现。
缓蚀剂在输油管网起着减缓管线腐蚀的作用，如果管理区在标准剂量下减少缓蚀剂的用量，短期看是省了成本，大家能够多拿绩效工资。但从长远来看，得不偿失。
“剂量少了，管线腐蚀加快，寿命自然短了。” 姜忠新说。小病不治，拖成大病，就会因小失大，花大钱了。
在权力下放的同时，鲁明公司坚持抓大放小，对于勘探投资、产能建设、长效投入等风险大、时间跨度长的项目，均由公司管控。
油藏经营的最终目的是实现长远效益的最大化。段伟刚说，管理区短期目标是利润，中长期目标则是做大SEC经济可采储量。
SEC经济可采储量反映了石油开采企业的实力、竞争力和可持续发展能力，是企业的家底。2016年，鲁明公司SEC经济可采储量144万吨。
SEC经济可采储量规模小是导致鲁明公司吨油折耗高的主要原因。鲁明公司吨油折耗1674元，占吨油完全成本的52%，而吨油操作成本仅占29%。
2017年，在油田“1+2+2”绩效考核体系的基础上，鲁明公司对采油管理区和科研所增加了SEC经济可采储量的考核指标，每增加1万吨SEC经济可采储量，奖励管理区领导班子每人2000元，奖励科研所3万元;反之则相应扣罚。
“增加SEC经济可采储量是保持效益产量规模和优化成本结构的核心。”段伟刚说。经营好SEC经济可采储量就是最大的创效。
以增加SEC储量为目的，鲁明公司开展了SEC经济可采储量影响因素敏感性分析。通过对各油藏类型、各管理区进行多角度SEC经济可采储量影响因素敏感性分析和研究，他们掌握了初始产量、油价、递减率、成本四个因素对SEC经济可采储量影响规律，并且，针对各管理区油藏类型、成本结构和开发阶段差异提出相应的开发策略。
济北采油管理区是鲁明公司7个管理区中的产量大户，年产量占据鲁明公司的半壁江山。2017年4月，济北采油管理区产量滑坡，日产油量从620吨跌到550吨。随后的半年里，鲁明公司派驻工作组对济北采油管理区开展了全方位的诊断分析。分析的结论是，注水是导致产量滑坡的主要因素。
通过对油藏、工艺、地面一体化配套完善，2018年，济北采油管理区实现注水三率的稳步提升，日产油量恢复到605吨，递减率下降6个百分点，SEC经济可采储量增加8万吨，吨油折耗降低300元。
2017年，鲁明公司SEC经济可采储量增加21.2万吨，吨油折耗降低830元，桶油成本下降到18美元，夯实了可持续发展的根基。