专业化管理是一次自身肌体凤凰涅槃般的变革，更是打破阻碍高质量发展的一场革命，不仅需要破釜沉舟的勇气，更需要壮士断腕的决心。唯如此，才能换羽新生。
不审天下大事，难应天下之物。
2017年，油田领导和两级机关以上率下，把车辆改革作为转变作风的风向标，把电力业务整合作为专业化管理的风向标，把构建“1+2+2”绩效考核体系作为价值引领的风向标，带动了天然气、井下作业、物业等专业化发展的顺利推进，开启了专业化管理、市场化运营、社会化创效的新格局。
千难万难，领导带头就不难;千头万绪，破题正确就不难。一年来的专业化管理运行，为干部员工树立了榜样、指明了方向、消除了疑虑、形成了共识。
一年来的专业化管理运行，促进资源跨域流动，让有限资源发挥出最大价值，并以推向市场的方式倒逼其实现转型升级，提升各业务板块市场化服务和社会创效能力。整合人力资源3万人，服务保障创效能力进一步提升，同口径对比降本增效7亿元。
从“大而全”到“小而精”
“就像蹦极，眼前深不可测，却没有退路，只能闭眼往下跳。”说到改革之初有些员工的担心，电力分公司东辛电力服务部党委书记李全军打了这样一个比喻。
然而，说到电力专业化管理实施后的状况，李全军这样形容：张开胸怀、敞开心扉欢迎改革，因为油田和公司层面的政策给干部员工系上了保险带、吃上了定心丸。
2017年6月29日，电力专业化改革完成——油田分公司所属的1340人、9636公里电力线路、6座变电站及电力设施运行维护管理业务顺利移交。
电力专业化改革打响了油田专业化管理的“第一枪”。原定于9月底完成的任务提前三个月完成，打好了专业化管理的“第一仗”。
再把目光转回一年前。不难发现，在电力、车辆、作业等方面，存在“你有我有全都有”的局面。
企业管理模式因富时代性而具先进性。在市场高度发达、分工越来越细的今天，“你有我有全都有”反而造成了资源浪费，“专业的人干专业的事”才能更好地提高保障能力、增强竞争优势。
2017年的党委扩大会上，电力专业化管理作为油田层面的专业化改革“第一仗”，写进了工作报告。油田坚持顶层设计，按照核心主业突出、辅助业务专业化思路，加快剥离采油厂非注采输核心业务，稳步推进天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合。
从采油厂来看，剥离了作业、车辆、电力等服务保障单位之后，其剩下的仅是注采输核心业务，由“大而全”变为“小而精”。专业化管理让开发单位“轻装上阵”，有更多的时间和精力抓开发、抓技术、抓管理，真正成为一支油藏开发的专业化队伍，在提质增效道路上走得更快、走得更好，让价值创造迸发无尽的活力。
从专业化队伍来看，从各采油厂剥离出来之后，汇聚到一个单位。来自各个采油厂的队伍互通有无，技术的提升、人员的优化、设备的更新都具有独特的优势。专业化队伍从“小而全”变为“小而精”。
不破不立、不创不新。面对严峻的生存发展形势，唯有求变，油田才能持续高效发展，员工的利益才有根本保障，而这场变革恰恰带给了胜利人前所未有的期许。
实施专业化管理的单位此前在采油厂都属后勤，实施专业化管理后都变成了一线单位，职业通道却更宽了。员工贾延河说：“来到车管中心这个大平台，我们可以凭本事一路晋升，我们的成长通道打开了，前面的路充满阳光。”
在油田电力和车辆移交工作中，胜利采油厂400名干部员工一个不落地顺利完成交接。副厂长高纯玺认为，专业化整合，是专业资源的整合，是做优做强的整合，是“瘦身健体”的整合，更是拓展个人成长成才空间的整合。
从“独奏曲”到“协奏曲”
2017年，在胜采厂工作了近30年的李玉生，组织关系由胜采汽车大队划转到了油田车辆管理中心。他所在的服务一队实力大增，工作量饱满。员工由26人变成69人，车辆由29台增至125台，用车单位由1个二级21个三级，增加到8个二级28个三级，服务区域由胜采周边方圆30公里扩大到方圆近300公里，全队工作量由“吃不饱”到“吃不了”。
“吃不了”的背后，是车辆的专业化管理。不仅仅是车辆的专业化管理，已经实施的专业化管理，拆除了单位之间的围墙，打破了体制上的壁垒，有效解决以往存在的业务分散、技术力量不均衡等问题，优化资源配置，有利于专业化队伍建立规范化管理体系，提升技术服务能力，提升整体运行效率。
以电力为例。俯瞰整个油田电网，纵向上，过去油田6千伏以上的线路由电力管理总公司管理，6千伏以下的线路大部分由采油厂管理，低压部分线路由管理区管理，就好比铁路警察——各管一段。横向上，油田电网分而治之，各单位的水电大队就像一支支“地方军”，分布在10个油区，独门独业、独立作战，不仅形成壁垒，还导致投资分散，“撒胡椒面”“缝缝补补”成为常态。
专业化管理后，油田电网实现了真正意义上的集中统一管理。“一把尺子”量下去，利用油田两亿元专项资金，电力分公司按照统一的标准对电网进行规划建设和维护管理，实现投向更精准、使用更合理、效能更突出，提升了油田电网运行水平。
2017年7月17日，一场突袭的暴风雨使郑王西线、北线发生跳闸，滨南服务部和滨南供电公司迅速启动应急抢险预案，密切协作，紧急抢修，在最短时间内恢复送电，雨季期间滨南区域电网事故率较去年同期显著降低，有力保障了油气生产。东辛电力服务部与临近的东区供电公司结合，实施跨界合作、优势互补，实现了区域一体化。
车辆管理中心于2017年9月顺利完成4197名人员、6388台车辆的整合工作，在专业化改革的道路上迈出了坚实的一步。
车管中心依托“一体化平台用车管理系统”进行数据统计和分析，实现对生产车辆的预约率、出勤率、能耗、创效、服务满意度的全面掌控，对内部车辆资源进行梳理。按照“停驶一批、封存一批、优化一批、调剂一批”的原则，通过精确计算、筛选，对车况较差、车型老旧、投产时间长，行驶公里多的无任务闲置、运行效率低的车辆进行优化。
“通过这样的操作，我们的服务保障能力并没有受到影响，用户的满意率也在提升。此外，生产用车整体优化后，在单车利用率提升的情况下有利于发掘人力资源的创效潜能，进一步盘活人力资源。” 车管中心生产设备管理中心副主任郑祥山介绍。
天然气专业化管理整合引发油区燃气市场管理不断趋向规范化、标准化，有力推动了公司管理升级。截至去年12月底，埕孤东线输差由七月份4.11%下降至4.04%，油田居民小区较去年同期输差下降6.3%，减少损失218万立方米。
无论是车辆、电力、井下作业，还是天然气和物业，不论是油田层面还是涉及的二级单位，专业化管理实现了资源的最大效益，独奏曲变成了协奏曲，单打独斗成为协同作战，使得“1+1>2”这个在数学里不能成立的式子成为现实，让人员、设备的潜能得到最大限度的释放，工作效率和质量效益得到大幅提升。
从“保障型”到“经营型”
整合，并不是单纯地将队伍从油气主业中剥离出来。每一个完成专业化管理的队伍，其单位性质发生了根本性变化：由“保障型”变为“经营型”。
专业化管理后，专业队伍在市场中的竞争力大幅提升。原河口水电大队对此深有感触，他们干成了一件一直想干而没干成的事。
他们早有承接地方电网业务的想法，但苦于力量不足，一直没能如愿。专业化重组后，实现了人力资源的统筹，河口服务部与河口供电公司汇聚人才优势、技术优势、资源优势，强强联合，携手“走出去”闯市场，在与多家公司同台竞技中脱颖而出，承揽国家电网河口公司1800公里线路巡视业务。
走出采油厂的“襁褓”，专业队伍就要面临不确定的市场，在市场浪潮中竞争，成为一个创效主体，凭借自身的专业优势创造经济价值。在“专业化管理、市场化运营、社会化创效”的整体战略布局中，油田构建了定额价格体系和优质优价风险结算机制，实现甲乙双方的良性互动。
不仅仅是河口服务部。专业化管理后，许多单位都有了更多的精力和能力拓展业务、外闯市场，使得市场化运营和社会化创效随着专业化管理接踵而至。
在企业管理人员看来，专业化、市场化只是手段，其根本目的是实现甲方强管理、降成本，提升行为能力;乙方重服务、提效率，培育创效能力。
对甲乙双方来讲，专业化实现了双赢。管理区可以根据质量、价格选择市场中的专业队伍，优中选优。此时的专业队伍正在市场中接受洗礼：价格低、服务质量好的队伍成为甲方的首选。为了在市场竞争中生存下来，专业队伍势必在提升质量、降低成本方面想实招。
专业化管理后，天然气销售公司通过内部业务承揽、开发新项目、外闯市场等途径促进增收节支。黄河以北天然气输配及管线巡护业务移交时没有移交人员。通过内部优化， 13名员工承揽了输配及管线巡护业务，年节约外部用工支出78万元。2017年11月23日，公司与山东鲁东天然气有限责任公司签订年标的总额138万元的业务承揽合同，劳务输出24人。
专业化整合到位后，车辆管理中心迅速优化思路，一切向价值引领和价值创造聚焦，启动了以“优化车辆资源，提高单车利用率，盘活人力资源，创造个人价值最大化”为目标的专业化管理整体再优化工作。
“作为油田车辆专业服务化单位，我们不再追求车辆拥有数量及规模，而是把提升单车运行效率、实现创造价值最大化作为优化目标。” 郑祥山说。
进入2018年，胜采作业大队大队长张峻压力巨大。他的压力来自比去年减少限亏4000万元。这意味着，他所在的大队不仅要继续加大挖潜增效力度，还必须从过去一直打转转的胜采厂这“一亩三分地”里走出去“找饭吃”。
经过一个多月的凝心聚智，完成限亏指标的思路日渐清晰。他们将大队每个人的工作价值化，将各类操作划分为高附加值、低附加值和无附加值，提升价值创造能力，并实施作业主辅业务分离，提高运行效率。
目前，每口井可节约施工周期8小时以上。张峻的设想是，未来真正实现社会化后，他们将闲置的设备租赁，经验丰富的老员工以技术和管理输出为主，增强作业大队的创效能力。
回望2017年，专业化管理工作有序推进半年多来，成效正逐步显现。破除资源壁垒，促进资源跨域流动，实现了多方共赢、创效增效;市场化运行机制初步形成，促进了提质提效;专业化队伍由“保障型”向“经营型”转变，服务保障和社会化创效能力有效提升……
油田领导深化改革调整的决心坚如磐石，深化改革调整的画卷波澜壮阔。干部员工支持改革的信心生动感人，身体力行推动着改革不断深化。
每一处的出口都是另一处的入口。油田深化改革调整、推进专业化管理的步伐只会加快，不会放慢或者停步。进入2018年，油田将以已有的专业化管理取得的成效为基础，加快非注采输业务专业化整合，构建形成动态监测、注汽、维修、技术监督等9大专业化队伍，把三级区域性队伍作为生产经营责任主体，促进专业化队伍从保障型向经营型进一步转变。