一个被贴上“僵尸”标签的企业，一家行业中亏损额度最大的工厂，经过改革瘦身居然神奇盈利;

　　一个前年还亏损4000多万元的小企业，在行业市场依然低迷的困境中，去年上交内部利润501.6万元;

　　一个职工平均年龄超过47岁、只有220人的企业是如何迸发出如此的能量，创造出员工们都难以置信的奇迹?请看来自胜利油建工程有限公司金属结构厂的报道——

　　2017年1月6日，是胜利油建工程有限公司总法律顾问，金属结构厂党委书记、厂长李场刻骨铭心的日子。这一天，他代表金属结构厂和公司签订改革实施方案，承诺年终上交公司内部利润500万元。

　　曾经的油田明星企业变成胜利油建最大的“包袱”，380人的企业年亏损4000多万元，人均亏损10万多元。“不消灭企业亏损，就消灭亏损企业。”除大刀阔斧改革觅路，金属结构厂别无他途。

　　长期亏损的金属结构厂成为中石化集团改造落后产能、实现扭亏为盈的关注点。胜利油建公司领导班子在几经考虑之后，对金属结构厂实行承包制改革，通过承包实现自救，公司执行董事、贾芳民在班子会上明确指出：“金属结构厂改革是革命性的，是体制机制的全面创新，要趟出一条发展的新路来。”

　　按照以项目定岗位、以岗位定人员的指导思想，金属结构厂在一周内经过层层竞聘上岗，完成酝酿了一个半月的改革，厂内预制加工、化建、检维修和后勤保障四个板块由4名副厂长分别承包，独立核算、自负盈亏;在岗职工人数从382人降至220人，职工内部退养、改革分流比率超过40%。

　　一年后的1月6日，一身轻松的李场坐在办公室等待财务人员最后核实数据。之所以轻松，是因为他之前已经反复核算了多遍：2017年，完成市场产值1.38亿元，比上一年增加6850万元;实现内部利润501.6万元，全面完成公司下达的扭亏脱困目标。

　　回顾一年的市场风雨洗礼，李场依然感觉处处惊心，厂内四个自负盈亏板块、大小数十个项目，有一个项目出现意外，就意味着无法完成公司下达的内部利润指标。

　　速度和效率：

　　18人的下料班创月产量2200吨纪录

　　贾爱玲是从预制加工项目下料班生产现场赶回来接受采访的。一身“石油红”的工服，怀抱着安全帽，一脸的轻松自信，一张嘴满脸笑容。贾爱玲是原预制车间党支部书记，改革后，竞聘到预制项目下料班任班长。

　　预制加工项目承包人、副厂长迟延国打趣说：“贾大姐这几天正开心，下料班18个人，人均兑现奖要超过20000元，尤其是去年7月他们还创出月下料2200吨的纪录。”

　　2200吨的下料纪录!要知道，往年30多人负责下料，最高纪录也只有800多吨。

　　速度和效率来自哪里?贾爱玲掰着手指头，一一道来：

　　一是“挤”，原来早7点30分上班，晚5时赶下班班车，再扣除中餐和休息时间，有效下料时间只有6个多小时。现在，同样是7时30分上班，班前会之前就换好工衣，5分钟班前会安排一天生产任务、强调安全生产要点，剩下的全是有效下料时间，每天能比改革前多出一个小时生产时间。

　　二是有“序”，每天晚饭后，贾爱玲都要花1个小时左右的时间，在家里电脑上，将电脑放样、下料、排料工序计算、演示一遍。第二天，一上班打开电脑，所有工序流程一清二楚，班里职工自己看图、自己放样、自己切割，一分钟都不耽搁。

　　三是“算”，全厂人人算账，算效益账、算成本账、算个人收益账，项目算大账，班组算小账，职工算个人收入账。贾爱玲说：“班里职工从年头算到年尾，连烟盒大小的连接料成本都算得清清楚楚。每天收工时，个人干多少活、支出多少成本、该拿多少效益工资，大家都明明白白。目标任务最大化、产值最大化、成本支出最小化、个人收益最大化，就在这种算账中变成现实。”

　　去年七八月份，海上三个平台预制工作量赶在一起，贾爱玲将18名职工分成两拨，两班倒生产，发现还是达不到工期要求，经过精心计算，又从劳务市场临时聘用6名劳务工人，不仅保障了工期，还创下2200吨的月下料纪录。那段时间，为节约时间，大家的水杯和水壶都从休息室搬到工位上，就连上厕所都是一路小跑。

　　对贾爱玲来说，这一忙就从年头忙到年尾，速度提升、效率提高、效益提升，职工们个人收益也水涨船高。这一年，贾爱玲忙而充实。她坦言：“职工平均效益奖超出她的预计，因为前一年，工作量最大的月份大家到手的奖金也不过三四百元。”

　　作为预制加工板块的承包人，迟延国背负的压力显然比贾爱玲大得多。在94名员工的吃喝拉撒睡和工资奖金之外，金属结构厂100多万元的场地、厂房、设施的租赁、维修和折旧费用大都压在预制加工板块上。“相当于啥活没干，就要背着100多万元的亏损，还要跑市场找项目。”迟延国说。

　　迟延国的策略是先教会职工算账，人人算账，算低成本、算明收益，释放员工潜力和改革活力。第二步是梳理生产工艺流程，清理无效、低效环节，逼项目管理人员和技术人员一专多能，按市场模式一个项目一个人负责到底，杜绝责任推诿。第三步是发挥比较优势闯市场，金属结构厂虽然设施厂房陈旧，但职工个人技术出色;经营虽然困难，但生产环节工期和质量有保障，加上国企信誉保障，只要培育出自己的特色优势，依然有市场竞争力。

　　编辑点评：可以说，没有改革就无法释放活力，就无法大幅度压减人工成本，金属结构厂也无法扭亏脱困。一年之内，两次采访，编辑的感触就如冰火两重天。改革初完成时，虽然释放了活力，但也带来了压力。受访的员工除工作之外的话，一句不愿谈。整个厂区充斥着紧张、压抑的氛围。感谢贾爱玲，她的笑容给我们带来了一次轻松愉快的采访。敲定题目后，编辑也在琢磨，市场的“金手指”有几种内涵?无疑，在生产流程环节，速度、质量、效率和效益，能催发“金手指”的激情和活力。

　　算账和增值：

　　12个化建项目靠算账个个算出利润

　　拿到长安集团宝丽生物制气项目两台储罐建设合同后，项目经理赵胜友带着5个人的管理团队踏勘现场，进行标后预算，但算来算去，怎么也算不出利润。

　　尽管外协设备租赁费用精确到每个台班，工程分包费用精细到人头，依然算不出有什么赚头。眼睁睁瞅着项目变成赔钱赚吆喝的买卖?赵胜友不甘心。

　　项目部把眼光投向工农关系，围绕着施工工期打起算盘。这个项目因工农关系影响，施工场地逼仄，两台储罐只能一台一台安装，工期预算为4个月。赵胜友找来熟人协调工农关系，从厂房侧面拆开一堵围墙，原来只能容单台罐施工的场地，扩容为可满足两台罐同时施工。

　　最终，施工材料组织紧凑，施工程序安排周密，他们成功地将施工工期缩短了1个多月。一个原本没有利润可言的项目，就这样硬生生算出了利润。

　　通过算账衍生利润、增加产值，是化建板块今年最大的变化。

　　和预制加工板块厂房陈旧、设施老化不同，化建板块是金属结构厂的市场优势项目。改革后，43人的项目部成为一个化建项目建设管理型团队，施工建设靠胜利油建内部和社会力量协助。大型炼化工程建设资质在胜利油建独此一家，即便在中石化石油工程建设系统也是别无分号。

　　但这个在区域市场领先的板块曾面临的尴尬是，因为管理粗放，施工管理人员会干活、不会算账，没有工作量亏损，有工作量也亏损，个别年份甚至工作量越大亏损越大。

　　承包化建板块后，金属结构厂副厂长成德禄针对这一弊病，琢磨着如何“下药”。

　　管理人员会干活、不会算账，逼他们参加培训取证，朝复合型人才方向发展。

　　项目产值利润和责任不明晰，采取单项目核算，按项目利润倒推管理人员收益。

　　管理人员算账不明细，引入每日成本写实制度，每天完成多少工作量、消耗多少成本一清二楚。

　　项目远离东营基地，沟通协调不及时，利用QQ平台开视频会议，金属结构厂财务人员和项目管理人员一起找出费用控制风险点，及时警示风险。

　　化建板块还根据项目合同额大小，划分大项目和区域小项目群。大项目单独管理，单独核算;项目群单独核算，区域设备和机械资源共享，压减小项目机械和设备租赁成本。

　　会算账和不会算账，算粗账和算细账，结果大不相同。上海华谊环保工程项目，虽然是国内第一套新型环保装置，但项目合同额只有区区131万元。因为是国内第一，没有经验可借鉴，施工中三次变更施工安装设计，每一次项目部都精心核算变更工作量，及时找甲方签字确认。结果，增补合同索赔额达到100多万元，项目合同总额达到256万元。

　　成德禄说：“以前，金属结构厂承担的总是被索赔角色。因为管理粗放，变更设计时，甲方说两句好话，为维护关系就放弃了。项目单独核算后，不索赔就意味着放弃利润，放弃项目管理人员的收益，索赔很自然变成一种合理的市场行为。”

　　石大科技球形罐建设项目因甲方协调不力，造成预制件两次搬迁，搁以往，管理人员会自觉“财大气粗”地放弃;现在，感情是感情，市场是市场，项目管理人员现场签字确认增加的搬迁费用，向甲方提出合理索赔要求。

　　12个化建项目、7000万元合同产值，就这样一个个算下来，12个项目全部盈利。在一年的算账过程中，化建板块的项目管理和盈利能力也大幅度提升。

　　一年的算账经历，让陈德禄感觉心有余悸：“2017年，是化建项目小年，全年没有一个上亿元的大项目，没有精细管理、没有精细算账，一旦出现一项大点的亏损，化建板块盈利目标就将泡汤。”

　　编辑点评：亲兄弟也要明算账。不算明白账，会造成误解，滋生矛盾。在市场经济条件下，只会干活不会算账，充其量只能承担底层的“打工仔”角色。算清出账、算明白账，算清成本、算出效益、算出增值，才能参与市场的博弈。就经营和市场的角度看，“金手指”意味着点石成金游刃有余。客观地说，在这方面，金属结构厂只是刚刚上路。祝愿他们在正确的道路上，更多地得到磨砺和锤炼，更早一天驾轻就熟。

　　主动和被动：

　　吃补贴的“包袱”项目上交120万元利润

　　如果说预制加工和化建板块都有过市场试水的经验，那么检维修板块就是彻头彻尾的市场“菜鸟”。

　　检维修板块承担厂内配套辅助生产职能，主要业务有：机电维修、无损探测、理化试验、机加工件生产和焊接工艺评定等。原有50余人，改革竞聘后保留38人。

　　按往年经验估算，2017年，厂内能提供的产值只有100多万元，以38人的人工成本核算，厂里要给他们补贴近300万元。但副厂长刘月明的检维修项目管理部承包书上，清清楚楚地写着：上缴利润60万元。

　　看似不合理的利润指标，必然有其合理的内蕴。虽然板块工种复杂、业务分散，工作量不足，创效困难，但金属结构厂发展30多年的技术底蕴大多沉淀在这个板块。焊接工艺评定专业人人都是焊接专家、精英，无损探测在中石化行业内部领先，在黄河三角洲地区也堪称龙头。中石化石油工程建设公司系统内探伤工种大赛，第一名、第二名和第四名都出自这个团队;并在全国建设系统比赛中获得第三名的好成绩。

　　刘月明的压力在于如何把技术优势转化为市场胜势，进而演变成利润强势。

　　传统的优势项目无损探伤和理化试验，变坐等业务上门为主动到市场承揽业务，需要无损探伤服务的项目，都视为他们的潜在客户。一开始，刘月明一个人跑市场揽项目;接下来，业务流程理顺后，三个子项目经理一体化跑市场;再后来，职工们发动亲戚朋友提供信息，有潜在业务就上门拜访。一年下来，无损探伤项目13个人完成以前26个人工作量的1.4倍，全年拍片1.4万张。

　　焊接工艺项目将胜利油建的外部市场项目视为自己的主场，主动联系公司一个个外部市场项目，有业务需求就上门服务，协助外部市场项目突破焊接工艺瓶颈。

　　机电维修和机加工项目，在完成厂内业务的基础上，主动开发电焊机维修新项目，并随时随地提供上门维修服务。

　　被动变成主动，检维修项目部也  “咸鱼翻身”：2017年，这个项目部完成市场产值800多万元，其中厂内市场100多万元、胜利油建公司内部市场100多万元、社会市场500多万元，上交承包利润120万元。

　　从被动转向主动的，远不止检维修项目部。后勤保障部的3名厨师，利用食堂不做早餐的空余时间，蒸馒头、蒸包子，主动骑着三轮车到家属区叫卖，一年创造利润1万多元。

　　编辑点评：被动的“金手指”只是一段没有任何生机的金块，主动的“金手指”才具备点石为金，在市场中呼风唤雨的魔力。主动和被动，一字之差，境界迥异，收效也有云泥之别。同样的平台，同样的技术，不同的机制，检维修项目管理部原来捧着“金饭碗”只能等着别人施舍食物的，现在学会主动到市场去觅食、抢食，摇身一变成为金属结构厂产值、利润比最高的板块。只要织好了网，在“金手指”指点下去布网，相信他们就一定能捕捉到市场的“大鱼”。

　　虽然，2017年金属结构厂圆满完成扭亏脱困目标，但在李场看来，金属结构厂盈利的能力还不够踏实，降低成本还有可挖的空间，改革催生的内源动力释放还不充分。

　　李场认为，从行业发展的态势看，石油化工工程安装正在从现场施工安装向模块化安装转型，这意味着金属结构厂需要更新设备，还需要研发新的工艺技术，这带来了新的意外和困难。

　　“改革永远在路上!”李场自信地说，“2017年，金属结构厂初尝改革的红利;2018年的改革方案已出笼，厂机关在并入供应业务的职能后，从19个人减至14人，实际压减8人充实生产一线;参照2017年的市场经验，金属结构厂将打造全新的市场化薪酬机制，打破班组界限，实行项目经理选班长，班长选班员的项目运作机制。”