当低油价持续震荡甚至颠覆行业时，胜利油田以一种更加主动的姿态开启了新的变革和探索，自觉投身创新发展的时代潮流，坚决破除一切痼疾，掀起了一场自我“颠覆”的管理创新，推动质量变革、效率变革、动力变革。

　　让价值创造的源泉蓬勃涌流

　　粉末状的正负极材料搅拌均匀，经过涂布、辊压、检测、分切等11个流程，袁素霞最终将手中的一个个锂电池单元和接线合成一体，形成一个电池组，从而为电动汽车提供动力。

　　四个月前，对采油工出身的袁素霞来说，电动汽车锂电池组还是蒙着一层神秘面纱的高科技。她不敢想，如今，“这样高端的产品竟然是经自己的手造出来的”，她感觉颇有成就感。

　　2017年9月，现河采油厂和高佳新能源公司签订了业务承揽合同。包括袁素霞在内的60人承揽了高佳新能源公司的动力电池分切、焊接和组装业务。

　　改变袁素霞人生轨迹的是油田绩效考核新政。2017年，油田出台了“1+2+2”绩效考核政策，将经营效益与员工绩效工资完全挂钩，完成目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资，多创效益部分的50%兑现绩效工资。

　　为了有效提升人、财、物资源共享，打破资源画地为牢的桎梏，油田搭建了人力资源共享平台、资产调剂共享平台、外委项目公示审查平台，鼓励各家单位从产量、人员、资产、成本等方面全面发力，寻找效益“突破口”。

　　48岁，从干了30年石油行业跨界跳入完全陌生的新能源领域，袁素霞犹豫过，但最终她还是勇敢地迈出第一步。连袁素霞自己也认为，无论是对于她个人，还是其所在的油田，这一切又都是应时而起，应运而生。

　　过去，石油行业是劳动力密集型行业，随着信息化、自动化的普及，一些操作环节正在被自动化设备取代，“人多油少”的矛盾渐渐凸显。业内人士预测，按照现代油公司建设的蓝图，未来，胜利油田至少能够优化出50%的从业人员。

　　身处深闺中的油田员工不免有守旧的一面，但技术的浪潮已经推着他们向前走，促使他们开门迎纳技术带来的新一轮变革。

　　高佳新能源公司人力资源经理张蕾并不否认公司对胜利油田人才的倚重。她直言，社会市场虽有丰富的人力资源，但是人员素质参差不齐，需要耗费巨大的精力和时间去一一筛选。而胜利油田拥有庞大的人力资源，加之管理规范、纪律严明，深受公司的青睐。

　　2017年，油田两万多人离开原岗位创造新价值。各单位通过内部调拨、出租、合作开发、出售转让等方式，调剂共享存量资产3736项，净值7.42亿元，报废资产退出24881项，净值5.13亿元，土地优化1.48万亩，提高了资产运营效益。

　　让油藏经营出最好的效益

　　基层一事一请示，一事一报告，机关科室按规章流程办事，层层审核哪一关都少不了。冯春雷说，通常，一口油井措施，从提方案到执行，一个流程下来最快也需要一个月，一旦遇上特殊情况，更得做好“持久战”准备。

　　鲁明公司济北采油管理区经理冯春雷没想到，如今，油井措施方案十天所有流程都能走完。

　　效率高是因为管得“少”。2017年，油田要求，采油管理区突出油藏经营管理责任主体地位，建立一体化技术决策、经济效益评价优化、生产运行和综合治理管控、政治保障、激励约束等五大机制，真正做实管理区。

　　鲁明公司主动下放自主经营权，把成本支配权、措施方案决策权、服务队伍选择权和人员自主优化权全部移交给管理区。管理区根据年度指标，自主优化各生产要素配置，科学匹配油井措施产量和投入，权衡效益，自主决策作业措施上与不上。

　　大放权映射的是新定位。如今，公司从运营管控向战略管控转型，管理区是成本中心、利润中心，成为真正的经营主体。

　　干不干有了自主权，怎么干有了发言权。这是新型管理区建设在鲁胜公司鲁升管理区经理王东身上折射出来的新变化。过去，受传统管理模式的束缚，王东是公司决策部署的执行者，“公司说怎么干，就怎么干”。新模式下，王东摇身一变成了决策者——“公司充分放权，不再插手管理区的日常生产经营，自己怎么干有了自主权，自己当家做主过日子，对‘家里’的一些账目、经营运行有了决策权。”

　　权力下放后，专业科室由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监管，从“管得多”向“管得好”转变。而管理区则从被动执行向主动算赢转变，应变能力和决策能力显著增强。

　　新机制的建立指挥着管理区一切生产经营活动围绕油藏经营开展工作，向价值创造聚焦。2017年，管理区经理们不仅要统筹好当期的利润目标，而且还要兼顾好长远效益。

　　油藏经营的最终目的是实现长远效益的最大化。管理区短期目标是利润，中长远期目标则是做大SEC经济可采储量。SEC经济可采储量反映了石油开采企业的实力、竞争力和可持续发展能力，是企业的家底。

　　“增加SEC经济可采储量是保持效益产量规模和优化成本结构的核心。”鲁明公司经理段伟刚说。经营好SEC经济可采储量就是最大的创效。

　　济北采油管理区是鲁明公司名副其实的顶梁柱，年产量占据鲁明公司的半壁江山，连续22年稳产在25万吨左右。通过对油藏、工艺、地面一体化配套，2017年，济北曲堤断块实现了注水“三率”的稳步提升，注采对应率、分注率、层段合格率同比分别增加2.0%、3.8%、1.1%。

　　让专业化队伍的市场活力充分迸发

　　作业定额上涨了17%，油气井下作业中心胜采作业大队大队长张峻却萌生了一股强烈的危机感，“定额上涨了，意味着市场竞争力也更加激烈，技术含量低的常规井维护市场有可能被低价的竞争对手占领”。

　　张峻的这种危机感起源于油田的专业化改革。多年来，作业系统缺少统一规划，散乱地依附于油田分公司下属的各采油厂，“靠山吃山，多而不强”，难以发挥专业化及规模优势，竞争力较差，属于典型的“买卖大，赚钱少”。

　　去年年初，油田领导班子敏锐而清醒地看到，油田面临的严峻形势，除了有效资源接替不足和效益稳产的矛盾越来越大，高成本和成本结构不合理的问题十分突出外，还有生产保障能力和社会化服务业务扭亏增效能力亟待提升，人力资源优化配置机制尚需完善等。

　　只有专业化重组的改革之路，激发企业内部的活力和管理效率，才能形成有效的成果。推动专业化重组，不仅可以实现资源的规模优势，而且可以支撑产业的深度发展，形成独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。油田作业工程首席专家兼油气井下作业中心经理朱桂林表示，专业化管理为资源资产优化创造了条件，为技术集成创新提供了支撑，更为效率效益提升拓展了空间。

　　放大生产保障能力和社会化服务业务扭亏增效能力亟待提升这一问题，不难发现，在电力、车辆等方面，同样存在“你有我有全都有”的局面。2017年，油田按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，打破这一局面，对分散在各家采油厂的非注采输核心业务进行专业化重组，推进电力、天然气、生产用车向油田层面专业化整合，以业务分拆的方式激活各大业务板块的市场价值，并以推向市场的方式来倒逼其实现转型升级，提升各业务板块市场化服务和社会创效能力。

　　2017年6月29日，电力分公司实现电力专业化管理。墙拆除了，服务油气生产的“手臂”延伸到了井口、灯头。电力分公司党委常委、工会主席尚长泉说，区域供电公司和电力服务部兄弟联手，由过去的单打独斗变成现在的“集团军”，取得了“1+1>2”的效果。去年，电网故障率同比下降了32.7%，综合网损降至4.96%，形成保油创效新合力。

　　油田电工大师、胜采服务部李东波深有感触地说：“过去我们是采油厂的后勤‘小工种’，现在成了电力生产的‘主力军’，职业空间拓展了，发展舞台更大了。”

　　去年8月，油田将分散在各二级单位的公务用车和生产用车、通勤车分别划归车辆管理中心和运输总公司统一管理。采油厂分灶吃饭后，曾经分散在各单位的车辆管理单位成为独立的市场主体，对自身的定位不再是生产保障单位，而是变身成了经营创效主体，这在无形中激发了其经营意识。车辆管理中心胜采管理服务部主任王征宇说，以前是一家人，现在仍是一家人，但是亲兄弟，明算账。

　　随着专业化管理工作的有序推进，成效正逐步显现。破除资源壁垒，促进资源跨区域流动，实现了多方共赢、创效增效;市场化运行机制初步形成，促进了提质提效;专业化队伍由“保障型”向“经营型”转变，服务保障和社会化创效能力有效提升。采油厂“轻装上阵”，有更多的时间和精力抓开发、抓技术、抓管理，真正成为一支油藏开发的专业化队伍，在提质增效道路上走得更快、走得更好，让价值创造迸发出无尽活力。

　　张峻的设想是，未来，真正实现社会化以后，他们将闲置的设备租赁，经验丰富的老员工则以技术和管理输出为主，增强作业大队的创效能力。