聚焦价值创造 加快转型发展

——记山东省五一劳动奖状获得单位现河采油厂

（胜利日报二版 2021-05-07）

通讯员 孔明磊 郭 双

现河采油厂聚焦价值创造，加快改革调整和转型发展，2020年完成交油气量107.16万吨，超计划2.3万吨，盈亏平衡点降至50美元/桶以下，同比下降12美元/桶，挣回经营绩效1.23亿元，绩效完成率132.7%，荣获山东省五一劳动奖状、省级文明单位、油田文明建设先进单位等称号。

抓牢油气主业饭碗工程

走好效益稳产之路

投产新井4口，单井日产油6吨，通过实施降黏驱冷采技术，沉睡了近10年的王152区块终于“苏醒”。这项技术不仅解决了深层低稠油油藏未有效开发动用的问题，还带动了周缘近千万吨储量的整体效益开发。

现河厂着力以新技术打造新效益产量增长点，积极实施降黏复合驱、压驱、调驱等5大类12项“四新”技术的矿场试验攻关和推广，增加日产油能力80吨，综合盈亏平衡点下降近3美元/桶。

通过敞开大门，采油厂开展“六个一批”合作，即与油公司合作动用一批、与工程公司合作撬动一批、与勘探院合作研究一批、与工程院合作承包一批、与外部企业合作增产一批、未动用储量开发解放一批，让9200万吨未动用及低效储量由“禁区”变“经济开发区”，激活采油厂油藏经营管理的一池春水。

围绕着保持好地层能量、控制好油藏含水，现河厂实施注水三年大调整，补充地层能量，强化注采调配，“围追堵截”剩余油，通过多管齐下，2020年实现含水负增长。

拓展非油业务半壁江山

提升价值创造之力

围绕挖掘人力资源潜能，现河厂推行了大系统、大部室、大岗位设置，厂机关23个科室融合成立九部室、三中心，形成四个系统“管理部门+服务中心”的机关架构；9个采油管理区优化整合为5个，注采班站由59个组合为26个。同时，他们将九部室、三中心、科研两所全部改为利润单位，以创效指标增强全员效益意识。

从45人扩大到434人，现河厂承揽新春公司油水井管理业务的队伍规模扩大了近10倍，从劳务输出拓展为“管理+技术”服务输出，签订的劳务输出合同金额增加了10倍，实现了采油厂增收提质、新春公司降本提效、油田降外委控风险的多赢。

“人人都是创效主体、岗岗都是效益源泉”“一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动”理念已经在现河厂干部员工心中留下烙印，更成为行动自觉。2020年，通过实施机构“三合”、人员“三动”，优化无效、低效岗位，激发干部员工动起来、走出去，现河厂2000多人走出去，外闯市场，创造价值近1亿元。

新春项目用工400余人、物业服务用工300人、资产运营用工200人、邮政金融服务用工100人……按照外部市场“规模化、高端化、品牌化”发展要求，现河厂非油业务占半壁江山的市场格局正在形成。

推动现代管理体系建设

掌握油藏经营之道

由11.2亿元降至6.8亿元，现河厂2020年投资比2019年优化了4.4亿元，对应的是盈亏平衡点下降8美元/桶，难度之大可想而知。

现河厂将2020年定为油藏经营预算元年，加大预算管理前端与绩效考核后端协调统一，推进业财融合，持续做大经济可采储量。他们将勘探开发投入由要素构成变为按油藏需求支配，打包形成5大类14项费用，科学匹配各项投入，与产量密切相关的开发投入要“保”，与产量不敏感的生产保障性投入要“压”，并明确规定吨油完全成本三年不调整，消除了管理区的思想顾虑。

同时，这个厂设立成本资金池，引入“田忌赛马”机制，干得快、效果好的单元，可以持续投入，资金上不封顶，消除了有活儿干没钱花的瓶颈。同时，对机关及各单位实行全岗位、全利润、差异化从严考核，发挥“1+2+2”绩效考核导向作用。

在此基础上，他们对内搞活，建立“产量合作分成”“油气水产品交易”等十大内部市场运行机制，增加自营工作量，降低外委费用1500万元。对外创收，支持专业化发展，借助外资、外力、外脑，敞开大门、拥抱合作，构建高效循环、互利共赢的市场生态。